Sisäinen viestintä on viime vuosina kehittynyt ja vakiintunut erikoistuneeksi osa-alueeksi laajemman viestintätoiminnan sisällä.
Kehityksen myötä tutkimusta tehdään yhä enemmän sekä itse toiminnasta että sen tarjoamista mahdollisuuksista yrityksille – mitkä sisäisen viestinnän taidot sopivat parhaiten nykyaikaiseen työpaikkaan? Mitä sisäisen viestinnän strategiaan tulisi sisällyttää? Mitkä kanavat toimivat minkälaiselle työntekijäkunnalle?
Valitettavasti suuri osa keskustelusta ja työstä on ollut melko pinnallista, keskittyen taktiikoihin ja toteutukseen sen sijaan, että olisi pohdittu syitä ja toiminnon kokonaisarvoa tai sisäisen viestinnän merkitystä työn tulevaisuudelle, varsinkin kun digitaalinen työpaikka muuttaa jatkuvasti tapaa, jolla olemme vuorovaikutuksessa työnantajiemme kanssa, ja sitä, miten työkulttuurit kehittyvät.
Ehkä juuri siksi sisäisen viestinnän asiantuntijoiden ja yritysjohtajien sekä ylimmän johdon välillä on perinteisesti ollut ristiriitaa siitä, millaista arvoa sisäiselle viestinnälle annetaan. Jos tällainen kuilu on olemassa, alan on puututtava siihen kiireellisesti, jos se haluaa jatkaa kehitystään ja vaikuttaa merkittävällä tavalla 2000-luvun työpaikkoihin.
Onko sisäisen viestinnän merkityksen käsityksissä kuilu?
Ison-Britannian Chartered Institute of Public Relations (CIPR) halusi tutkia sisäisen viestinnän arvoa ja tehokkuutta molemmilta osapuolilta sekä sitä, miten sisäisen viestinnän asiantuntijat voivat rakentaa parempia suhteita yritysjohtajiin voidakseen paremmin vaikuttaa ja muuttaa käsityksiä alasta ja sen arvosta. Tutkimuksessa havaittiin, että toimitusjohtajilla oli yleisesti ottaen ”kohtuullinen käsitys” sisäisen viestinnän arvosta ja roolista, mutta vaikka he pitivät toimintoa strategisena, heidän esimerkkinsä strategisesta sisäisestä viestinnästä keskittyivät usein taktiikkaan – mikä on yleinen ongelma keskusteltaessa sisäisen viestinnän merkityksestä.
Kun toimitusjohtajilta kuitenkin kysyttiin, mitä organisaation osastoja he arvostivat eniten, suurin osa nimesi odotetusti operatiiviset tai myyntiosastot; vaikka sisäinen viestintä oli tärkeää, se ei ollut avaintekijä kasvulle tai sujuvalle toiminnalle. Jotkut toimitusjohtajat kuitenkin tunnustivat, että heidän sisäisen viestinnän asiantuntijansa olivat intohimoisia, uskoivat organisaatioon ja halusivat saada työntekijät tuntemaan olonsa hyväksi – kaikki arvokkaita asioita, vaikkei niillä olisikaan strategista merkitystä ensi silmäyksellä.
Tilanne on kuitenkin muuttumassa. CIPR:n siteeraaman VMA Groupin tutkimuksen mukaan 77 % sisäisen viestinnän asiantuntijoista koki, että toimitusjohtajat ja johtajat arvostivat aidosti sisäisen viestinnän tehtävää. Miksi sitten vallitsee käsitys, että ylimmän johdon ja sisäisen viestinnän asiantuntijoiden näkemykset toiminnasta eroavat toisistaan? Johtuuko se yksinkertaisesti parhaillaan käydystä strategiasta ja taktiikasta käytävästä keskustelusta – siitä, että taktiikkaan keskittyvät yritykset eivät koe olevansa strategisesti tärkeitä – vai kenties luottamuksen puutteesta sisäisen viestinnän toimintaan?
Sisäisen viestinnän asiantuntijat ottavat vastarintaa
Mike Klein – Changing The Terms -yrityksen johtaja, IABC:n EMENA-alueen puheenjohtaja ja Happeon sisäisen viestinnän nykyhetkeä ja tulevaisuutta käsittelevän tutkimussarjan kirjoittaja – uskoo, että tilanne on kääntymässä, kun sisäisen viestinnän asiantuntijat vastustavat yritysjohtajien odotuksia.
Klein – jonka Happeolle laatima loppuraportti tarkastelee, miten sisäinen viestintä on muuttumassa voimakkaasti, merkittävästi ja ratkaisevasti – kirjoittaa LinkedInissä: ”Laajemman uskon sisäisen viestinnän vaikutusvoimaan myötä on syntymässä muutos siinä, miten yritysmaailma näkee sisäisen viestinnän arvon. Monissa paikoissa sisäisen viestinnän ammattilaiset vastustavat johtajien vaatimuksia viestintätoiminnan ROI-analyyseistä ja ennusteista – pyytäen johtajia laskemaan, mikä olisi viestinnän panoksen arvo tietyssä toimessa tai mitkä olisivat riskit, jos asiasta viestittäisiin huonosti tai puutteellisesti.”
Hän sanoo, että tämä ”vastarinta” on tärkeää monella tasolla:
- ”Se edustaa viestinnän ammattilaisten ennennäkemätöntä voimaannuttamista – he haastavat johtajat määrittämään numeron sille, kuinka heidän panostaan arvostetaan, sen sijaan että heidän pitäisi puolustautuvasti perustella sen merkitystä.”
- ”Se saa johtajat panostamaan itse asiaan ja antamaan arvoa viestinnän roolille.
- ”Se tarjoaa perustan priorisoinnille – mikä on ratkaiseva lisä, sillä muuten viestinnän ammattilaisille annetaan usein vain vähän ohjausta tai liikkumavaraa sivuuttaa toimenpiteitä, jotka tuovat vain vähän lisäarvoa muutoin kuin täyttääkseen jonkun johtajan rastiin.”
Klein jatkaa: ”On myös tärkeää, etenkin johtajien kannalta, muistaa, että IC-menot ovat yleensä hyvin vähäisiä verrattuna vastaaviin toimintoihin, kuten ulkoiseen viestintään, markkinointiin, myyntikannustimiin, rekrytointimainontaan ja uusien työntekijöiden palkkioihin. Asenteen muutos sisäisen viestinnän suhteen – siitä, että se nähdään pienenä kustannuskeskuksena, kohti erittäin tehokasta arvonluonnin ja vaikutusvallan lähdettä – voisi saada aikaan valtavan muutoksen ilman, että se aiheuttaisi suuria taloudellisia kustannuksia tai syvällistä organisaation uudelleenjärjestelyä.”
Kuilun ylittäminen: Johdon kielen puhuminen
Vaikka toistammekin itseämme yhä uudelleen, on olemassa muutamia olennaisia tehtäviä, jotka on hoidettava, jotta sisäinen viestintä nähdään strategisempana ja liiketoimintakeskeisempänä:
Viimeinen kohta on erityisen tärkeä. Sisäisen viestinnän merkityksessä on kyse tuloksista, ei taktiikoista. Keskity muutokseen, jonka haluat saada aikaan sisäisesti, ja mieti sitten, miten voit saavuttaa sen muutoksen. Älä ajattele vain sitä, mitä sinun pitäisi julkaista intranetissä tänään; mieti, miten intranet voi auttaa sinua saavuttamaan nämä tulokset.
Tiedätkö, mikä muu on tärkeää? Ajattele sisäisen viestinnän rajojen ulkopuolella. Sisäisen viestinnän guru Advita Patel kertoi meille, kuinka hän osallistui talouskurssille, joka oli tarkoitettu muille kuin talousalan ammattilaisille, oppiakseen lisää talousjohtajan osaston käyttämästä terminologiasta. Hän kertoi, kuinka hän voi nyt istua hallituksen pöydän ääressä ja paitsi seurata keskustelua, myös antaa merkityksellisiä panoksia. Jos et ymmärrä, mitkä ovat taloudelliset tai liiketoiminnan yleiset strategiset tavoitteet ja miksi ne ovat tärkeitä, miten voit viestiä niistä ja tuoda lisäarvoa liiketoiminnalle?
Tässä on teknologian osuus
Edellä mainitussa CIPR:n tutkimuksessa eräs teknologia-alan toimitusjohtaja sanoo: ”Sisäisen viestinnän tulisi läpäistä kaikki toimintamme. Mielestäni tämä on asia, joka usein jää huomiotta. Kyse ei ole yhdestä kanavasta tai yhdestä lähetetystä asiakirjasta – sen on oltava läsnä kaikessa toiminnassamme – kehys, joka määrittelee, miten olemme vuorovaikutuksessa kaikkien työntekijöidemme kanssa.”
Juuri tässä sisäisen viestinnän alustat ja menetelmät voivat auttaa ammattilaisia rakentamaan liiketoimintaperusteita, näkyvyyttä ja osoittamaan työnsä strategisen merkityksen. Hyödyntämällä yhteistyö- ja viestintäteknologiaa, kuten Google Workspace -intranetiä (aiemmin tunnettu nimellä G Suite -intranet), voit saada konkreettisia tilastotietoja, jotka osoittavat, että liiketoiminnan kasvu korreloi sisäisen viestinnän kampanjoiden ja työntekijäkokemuksen kanssa.
Ainoa jäljellä oleva kysymys onkin, minkä hallituksen jäsenen saat mukaan ensimmäisenä.
Usein kysytyt kysymykset
Onko toimitusjohtajien ja sisäisen viestinnän asiantuntijoiden välillä todella ero siinä, miten he arvostavat tätä toimintoa?
CIPR:n tutkimuksen mukaan toimitusjohtajilla on yleensä ”kohtuullinen ymmärrys” sisäisen viestinnän arvosta, mutta heidän esimerkit strategisesta sisäisestä viestinnästä liittyvät usein pikemminkin taktiikkaan kuin tuloksiin. Tästä huolimatta VMA Groupin tutkimuksen mukaan 77 % sisäisen viestinnän asiantuntijoista koki, että heidän toimitusjohtajansa ja johtajansa arvostivat toimintoa aidosti, mikä viittaa siihen, että ero saattaa liittyä enemmän strategian ja taktiikan väliseen keskusteluun kuin todelliseen kunnioituksen puutteeseen.
Mitä se tarkoittaa, kun sisäisen viestinnän ammattilaiset ”vastustavat” ROI-vaatimuksia?
Sen sijaan, että he puolustaisivat arvoaan puolustuskannalla, jotkut sisäisen viestinnän ammattilaiset pyytävät nyt johtajia laskemaan, mitä tietty viestintätoimenpide todella olisi arvoinen tai mikä olisi riski, jos siitä viestittäisiin huonosti. Tämä muuttaa sisäisen viestinnän johdon sietämästä kustannuskeskuksesta toiminnoksi, jolle johdon on tietoisesti annettava arvoa, mikä antaa sisäisen viestinnän ammattilaisille todelliset perusteet priorisoida, mihin heidän aikansa kannattaa käyttää.
Mitkä ovat olennaiset vaiheet, jotta ylimmän johdon silmissä nähdään strategisempana toimijana?
Laadi liiketoimintaperusteet, jotka liittyvät yrityksen yleiseen strategiaan, kehitä KPI-mittareita, joilla on todellista liiketoiminnallista vaikutusta, ja mittaa kaikkea numeroilla tunteiden sijaan, sillä se on kieli, jota ylimmän johdon edustajat puhuvat. Yhtä tärkeää on dokumentoida strategiasi ja keskittyä tuloksiin – siihen muutokseen, jota yrität saada aikaan – sen sijaan, että uppoutuisit päivittäisiin taktiikoihin, kuten siihen, mitä tänään julkaistaan.
Miten teknologia voi auttaa osoittamaan sisäisen viestinnän strategisen merkityksen?
Google Workspace -intranet ja vastaavat yhteistyötyökalut tarjoavat sisäisen viestinnän ammattilaisille konkreettista dataa, jota tarvitaan osoittamaan liiketoiminnan kasvu ja sen yhteys tiettyihin sisäisen viestinnän kampanjoihin ja työntekijäkokemusta parantaviin aloitteisiin. Juuri tämä näyttö muuttaa sisäisen viestinnän oletetun arvon toiminnosta sellaiseksi, jolla on dokumentoitu liiketoimintasuunnitelma, jonka pohjalta johto voi toimia.
