Waarom loopt de uitwisseling van informatie vast naarmate bedrijven groeien?
Er is een specifiek moment waarop elk groeiend bedrijf terechtkomt, en dat heeft niets te maken met omzet of financiering. Het is het moment waarop iemand in het management zich realiseert dat hij of zij de meeste mensen op de loonlijst niet meer kent. Niet hun namen, niet waar ze aan werken, niet of ze het memo over de reorganisatie hebben ontvangen. Een jaar eerder had diezelfde persoon nog iedereen in het gebouw bij naam kunnen noemen. In de tussentijd is er iets structureels veranderd, en dat was geen bewuste keuze van wie dan ook.
Er is eigenlijk een getal voor, en het is ouder dan de meeste tools die we nu de schuld geven van het probleem. Het onderzoek van antropoloog Robin Dunbar naar de hersenen van primaten stelde een ruwe bovengrens vast voor het aantal stabiele sociale relaties dat een persoon realistisch gezien kan onderhouden — ergens rond de 150. Onder dat aantal draaien bedrijven op relaties. Mensen weten aan wie ze iets moeten vragen, wie wat onder zijn hoede heeft, en wie erbij betrokken moet worden voordat een beslissing definitief wordt. Boven dat aantal geldt dat allemaal niet meer. Het organigram blijft groeien, maar de mentale kaart die iedereen altijd gebruikte, houdt stilletjes op te werken, en niemand stuurt een berichtje om dat te melden.
De wiskunde waar niemand rekening mee houdt
Fred Brooks schreef hierover al in 1975 in termen van software-engineering, in een boek over waarom het toevoegen van mensen aan een achterstandsproject ervoor zorgt dat het nog meer vertraging oploopt. Dit inzicht geldt ruimschoots buiten de softwarewereld: naarmate een team groeit, neemt het aantal communicatiekanalen tussen mensen veel sneller toe dan het aantal medewerkers. Tien mensen hebben 45 mogelijke één-op-één-verbindingen. Vijftig mensen hebben er meer dan 1.200. Het is geen lineair probleem, en dat is precies waarom het bedrijven overvalt die gewend zijn problemen lineair op te lossen — meer mensen aannemen, meer werk afleveren, herhalen.
Wat er op grote schaal daadwerkelijk gebeurt, is niet dat mensen ophouden met praten. Het is dat ze niet met iedereen kunnen praten die iets moet horen, dus praten ze bij gebrek aan beter met degene die in de buurt is. Informatie verspreidt zich ongelijkmatig door de organisatie — in sommige hoeken is er veel, in andere helemaal niets — en niemand merkt het op, totdat twee teams op dezelfde vergadering verschijnen met tegenstrijdige aannames over wat er vorige maand is besloten.
Nabijheid was nooit een strategie
Dit is het deel dat lastig is om toe te geven: de meeste startende bedrijven hebben geen communicatiestrategie. Ze hebben nabijheid. Iedereen zit dicht bij elkaar, beslissingen worden hardop genomen en iedereen kan het laatste stukje van een gesprek opvangen en zo min of meer op de hoogte blijven. Het werkt, en het werkt zo goed dat niemand eraan denkt om er iets duurzamers bovenop te bouwen.
Dan verdubbelt het bedrijf. Daarna verdubbelt het weer. Er wordt een tweede kantoor geopend, of de helft van het team gaat op afstand werken, en nabijheid – datgene wat stilletjes al het werk van ‘communicatie’ deed – verdwijnt bijna van de ene op de andere dag. Wat er in de plaats blijft, is meestal de tool die toevallig voorhanden was: e-mailthreads die uitlopen in zes reacties, Slack-kanalen die zich sneller vermenigvuldigen dan iemand ze kan dempen, een wiki die door drie mensen wordt bijgewerkt en die veertig mensen nog nooit hebben geopend.
Dit is waar veel onderzoek naar interne communicatie daadwerkelijk aansluit bij de anekdote. Uit het onderzoek ‘2024 Employee Communication Impact’ van Staffbase, uitgevoerd in samenwerking met de USC Annenberg School, bleek dat iets meer dan de helft van de werknemers zich niet bijzonder vertrouwd voelt met de doelstellingen en visie van hun eigen bedrijf. Twee derde zegt niet goed op de hoogte te zijn van hoe het bedrijf er financieel daadwerkelijk voor staat. Dit zijn geen kleine bedrijven zonder middelen voor communicatie — sommige organisaties in dat onderzoek waren Fortune 500-bedrijven met complete communicatieafdelingen. Dat zegt iets belangrijks: dit is geen probleem van middelen dat je oplost door er meer mensen op in te zetten. Het is een structureel probleem.
Leidinggevenden denken dat het werkt. Medewerkers zijn het daar niet mee eens.
Misschien ligt het duidelijkste bewijs van de kloof niet in wat werknemers zeggen – maar in de kloof tussen wat werknemers zeggen en wat het management gelooft. In het interne communicatieonderzoek van Axios HQ werden aan beide groepen dezelfde vragen gesteld, en de antwoorden komen niet overeen. 73 procent van de leidinggevenden denkt dat hun teams belangrijke doelen, strategieën of richtlijnen snel kunnen vinden wanneer ze die nodig hebben. Slechts 49 procent van de medewerkers is het daarmee eens. Dat is geen afrondingsfout. Dat zijn twee groepen mensen die in hetzelfde gebouw zitten, maar twee totaal verschillende beelden hebben van hoe goed de informatie daar daadwerkelijk doorheen stroomt.
De eerste neiging, wanneer je zo’n kloof opmerkt, is om meer updates te versturen. Een langere nieuwsbrief te schrijven. Nog een algemene bijeenkomst organiseren. Maar de hoeveelheid was nooit het probleem — het bereik was dat wel, en het vergroten van de hoeveelheid in een systeem dat toch al niet iedereen kan bereiken, zorgt alleen maar voor meer ruis die je eruit moet filteren. Het is te vergelijken met een kapitein die de machinekamer niet via de radio aan de lijn krijgt, dus schreeuwt hij harder in een microfoon die niemand vasthoudt.
Waar de daadwerkelijke hiaten ontstaan
Er zijn een paar specifieke zaken die in de groeifase vaak misgaan, en het is de moeite waard om ze afzonderlijk te noemen omdat ze niet allemaal op dezelfde manier opgelost kunnen worden.
Eerst wordt de verantwoordelijkheid vaag. Als tien mensen aan iets werken, weet iedereen min of meer wie waarvoor verantwoordelijk is, zelfs zonder documentatie. Bij honderd mensen zit diezelfde kennis misschien nog maar in drie hoofden, en als een van hen vertrekt, verdwijnt het antwoord op „wie is hiervoor verantwoordelijk?“ met hem of haar mee.
De context gaat niet meer mee met beslissingen. Er wordt een keuze gemaakt tijdens een vergadering met de juiste mensen in de zaal, en iedereen in die zaal begrijpt de redenering erachter. Drie weken later stuit iemand buiten die zaal op het resultaat zonder de bijbehorende redenering, en het lijkt willekeurig — zelfs als dat niet zo was.
En documentatie raakt stilletjes verouderd zonder dat iemand besluit dat toe te laten.
Niemand wordt ’s ochtends wakker en besluit om de wiki niet meer bij te werken. Het gebeurt gewoon geleidelijk, pagina voor pagina, terwijl de mensen die het hebben geschreven zich met andere zaken gaan bezighouden en niemand de taak heeft om het actueel te houden. Uiteindelijk wordt de kloof tussen wat er in de documentatie staat en wat er werkelijk waar is zo groot dat mensen er helemaal niet meer op vertrouwen, wat aantoonbaar erger is dan helemaal geen documentatie hebben — want als er niets is, weten mensen tenminste dat ze het moeten vragen.
Wat het probleem niet oplost
Het is verleidelijk om dit als een probleem met de tools te zien, en eerlijk gezegd spelen tools hier wel degelijk een rol in. Maar Slack vervangen door Teams, of er nog een wiki aan vastplakken die niemand beter zal onderhouden dan de vorige, lost niet op waarom het überhaupt misgaat. Het bedrijf is de informele systemen ontgroeid die vroeger de informatie overbrachten, en er is niets structureels voor in de plaats gekomen. Een nieuwe interface bovenop hetzelfde gebrek aan verantwoordelijkheid verplaatst hetzelfde probleem alleen maar naar een ander scherm.
Wat echt helpt, is de informatiestroom behandelen zoals je elke andere functie zou behandelen die niet langer informeel kan meegroeien — met intentie, verantwoordelijkheid en een gedefinieerd systeem in plaats van een opeenstapeling van gewoontes. Dat betekent dat je bewust moet beslissen waar bedrijfsbrede informatie permanent wordt opgeslagen in plaats van dat deze slechts tijdelijk doorkomt. Het betekent dat je daadwerkelijke verantwoordelijkheid aan dat systeem toewijst in plaats van het over te laten aan degene die dit kwartaal toevallig tijd heeft. En het betekent dat je moet accepteren dat bij een bepaalde omvang het sluiten van de communicatiecyclus iemands vaste taak moet zijn, en geen incidentele extra taak die aan iemands andere taken wordt toegevoegd.
Waar Happeo hierin past
Dit alles wordt niet opgelost door eerst een tool te kiezen en daarna pas de strategie uit te stippelen — dat is dezelfde fout als Slack vervangen door Teams. Maar op het moment dat een bedrijf heeft geaccepteerd dat nabijheid de last niet meer draagt, is de vorm van de oplossing vrij consistent: één plek waar bedrijfsbrede informatie daadwerkelijk wordt bewaard, daadwerkelijk eigendom is en maanden na publicatie nog steeds te vinden is.
Dat is precies de leemte waarvoor Happeo is ontwikkeld. Het biedt groeiende bedrijven een gestructureerde plek voor de zaken die in dit artikel steeds weer tussen wal en schip vallen — een doorzoekbare kennisbank die is gekoppeld aan de tools waarmee mensen al werken, duidelijke verantwoordelijkheid toegewezen aan specifieke pagina’s en ruimtes in plaats van dat dit onduidelijk blijft, en een manier om te zien wanneer inhoud verouderd is, in plaats van er op de harde manier achter te komen wanneer iemand actie onderneemt op basis van verouderde informatie. Omdat het rechtstreeks is gekoppeld aan Google Workspace, hoeven medewerkers niet naar een nieuwe plek te gaan om dingen te vinden; het ontmoet hen binnen de tools die ze dagelijks al gebruiken. Dit is belangrijker dan het op het eerste gezicht lijkt, zeker zodra een bedrijf zo groot is geworden dat niet iedereen meer toevallig weet waar hij of zij moet zoeken.
Het gaat er niet om dat een platform het moeilijkere organisatorische werk vervangt, zoals het toewijzen van verantwoordelijkheid en het bepalen wat als een bedrijfsbrede update geldt. Het gaat erom dat zodra een bedrijf besluit dat werk te doen, het een duurzame plek nodig heeft om het op te slaan – en dat is een veel gemakkelijker op te lossen probleem als de juiste basis al aanwezig is.
De omvang waarbij het er het meest toe doet
Ironisch genoeg zijn de bedrijven die hier het best op zijn toegerust, vaak juist degenen die het op dit moment nog het minst nodig hebben. Zeer grote ondernemingen hebben doorgaans complete teams die zich bezighouden met interne communicatie en kennisbeheer, opgebouwd door jarenlang de pijn op eigen huid te hebben gevoeld. Zeer kleine bedrijven hebben de infrastructuur nog niet nodig omdat nabijheid nog steeds volstaat. Het zijn de bedrijven die daar tussenin zitten – voorbij het punt waarop iedereen nog in één kamer past, maar nog niet op het punt waarop ze een formele functie hebben opgezet om dit te compenseren – die dit het scherpst voelen, en dat gedurende de langste periode.
Die kloof dicht zich niet vanzelf. Als je er niets aan doet, wordt deze juist groter, omdat elke nieuwe medewerker weer iemand is die met onvolledige context werkt, en elk kwartaal dat verstrijkt, worden er meer beslissingen genomen zonder dat duidelijk is waarom. De bedrijven die hierop anticiperen, doen niet per se iets bijzonders. Ze gaan er gewoon niet meer vanuit dat wat vroeger per toeval werkte, ook bewust zal blijven werken — en ze bouwen bewust iets om het te vervangen voordat de kloof te groot wordt om nog te dichten.
Veelgestelde vragen
Waarom loopt de informatie-uitwisseling vast, zelfs als niemand een verkeerde beslissing neemt?
Omdat het vooral een wiskundig probleem is, geen besluitvormingsprobleem. Naarmate het personeelsbestand groeit, neemt het aantal verbindingen tussen mensen veel sneller toe dan het personeelsbestand zelf. Daarom kan een systeem dat prima werkte bij vijftig mensen stilletjes ophouden met werken bij tweehonderd, zonder dat iemand onderweg iets verkeerds heeft gedaan.
Is dit vooral een probleem met communicatiemiddelen?
Op zichzelf niet. Het vervangen van de ene tool door de andere lost niet op waarom de communicatie in de eerste plaats is vastgelopen, aangezien het onderliggende probleem meestal is dat de informele nabijheid niet meer functioneert en er geen gestructureerde vervanging voor is gekomen. Een nieuwe tool bovenop diezelfde kloof zal hetzelfde probleem vaak ergens anders opnieuw veroorzaken.
Waarom denken leidinggevenden vaak dat de communicatie beter verloopt dan medewerkers aangeven?
Leiders staan meestal dichter bij de beslissingen die worden genomen, waardoor ze overschatten in hoeverre de context daadwerkelijk met die beslissingen naar buiten is gedragen. Het hierboven aangehaalde onderzoek toont een consistente, grote kloof aan tussen wat leiders denken dat medewerkers begrijpen en wat medewerkers daadwerkelijk aangeven, wat suggereert dat de kloof structureel is en niet voortkomt uit het feit dat leiders opzettelijk geen voeling hebben met de praktijk.
Wat is meestal het eerste teken dat een bedrijf zijn informele informatiesystemen is ontgroeid?
Dat de verantwoordelijkheden vaag worden, is vaak het vroegste teken. Wanneer tien mensen aan iets werken, weet iedereen ongeveer wie waarvoor verantwoordelijk is, zonder dat dit ergens op papier staat. Zodra diezelfde kennis alleen nog in de hoofden van een paar mensen zit, en verdwijnt als zij vertrekken, is het informele systeem al niet meer schaalbaar, ook al heeft nog niemand dat opgemerkt.
Lost dit probleem zich ooit vanzelf op naarmate een bedrijf blijft groeien?
Meestal niet. Als er niets aan wordt gedaan, wordt het probleem vaak alleen maar groter, omdat elke nieuwe medewerker weer iemand is die met onvolledige context werkt, en elk kwartaal dat verstrijkt betekent dat er meer beslissingen worden genomen zonder een duidelijk, terug te vinden verslag van de redenen daarvoor. Er is meestal een bewuste beslissing nodig over waar informatie wordt bewaard en wie er eigenaar van is om de kloof daadwerkelijk te dichten.
