Hoe zorg je ervoor dat informatie binnen de organisatie blijft wanneer een medewerker vertrekt?

Hoe voorkom ik dat waardevolle impliciete kennis uit de organisatie verdwijnt wanneer medewerkers vertrekken of met pensioen gaan?

Als u zich deze vraag stelt, betekent dit waarschijnlijk dat u al eens te maken heeft gehad met het verlies van dergelijke bruikbare informatie. Informatie die potentieel van onschatbare waarde had kunnen zijn. Het behouden van deze kennis binnen een organisatie is een uitdaging met vele complexe aspecten die moeten worden aangepakt. Wacht dus niet af om te zien waar de golven u naartoe voeren; pak het probleem bij de horens en begin het systematisch aan te pakken.

Onze ervaring leert dat tekortkomingen in het behoud van informatie meestal worden veroorzaakt door een combinatie van tekortkomingen in de bedrijfscultuur, de tools en de werkwijzen. Alle drie deze gebieden moeten worden aangepakt om de decennialange opgebouwde kennis en vakmanschap van uw medewerkers te behouden. Een goede bedrijfscultuur legt hiervoor de basis, maar om medewerkers net dat stapje extra te laten zetten, heb je systemen en hulpmiddelen nodig die de eindgebruiker echt ten goede komen. Een goede cultuur wekt de wil op om het te proberen, maar een goed systeem en goede hulpmiddelen maken het mogelijk.

Een ambitieuze cultuur

Om een medewerker er daadwerkelijk toe te brengen alle impliciete informatie die hij of zij verzamelt door te geven, moet het niet alleen moeiteloos voor hem of haar zijn, maar moet hij of zij het ook zelf willen doen. Bij dat ‘willen’ komt de bedrijfscultuur om de hoek kijken.

We hebben gezien dat de juiste bedrijfscultuur – een cultuur die het bewaren van intellectuele gegevens en op ervaring gebaseerde kennis stimuleert – er een is die de waarden van transparantie en integriteit hoog in het vaandel draagt. Het is een cultuur die moreel, betrokkenheid en een gevoel van verbondenheid opbouwt door middel van systematische, langdurige betrokkenheid van medewerkers. Als medewerkers het gevoel hebben dat hun missie verweven is met die van het bedrijf, is het in hun eigen belang om dat gezamenlijke doel na te streven. In plaats van vast te houden aan de mentaliteit dat ‘kennis macht is’, zou het delen van informatie hoog op hun onbewuste prioriteitenlijst moeten staan.

Uiteindelijk gaat het erom strategisch te sturen naar het besef dat er kracht schuilt in samenwerking, in plaats van dat iedereen zich op zijn eigen agenda richt. Dit soort cultuur vergroot de natuurlijke samenwerking op de werkplek en verbetert de individuele motivatie. Deze factoren zijn de belangrijkste componenten van een cultuur die het delen bevordert.

Beschikken over de juiste hulpmiddelen

Er zijn twee belangrijke kenmerken waarover een goede tool voor informatiebehoud moet beschikken. Ten eerste moeten deze tools zoveel mogelijk gegevens automatisch en onopgemerkt vastleggen, of het proces in ieder geval zo eenvoudig mogelijk maken. Ten tweede, en nog belangrijker, moet het raadplegen van de opgeslagen informatie met deze tools snel en eenvoudig verlopen. De opgeslagen gegevens moeten in een formaat zijn dat direct bruikbaar is voor het dagelijkse werk van mensen. Meestal kan één informatiebeheertool niet alle onderdelen van uw bedrijf op zo’n gerichte manier adequaat bestrijken. U zult verschillende software nodig hebben, geoptimaliseerd voor die specifieke toepassing, om de verschillende onderdelen te ondersteunen.

Informatie opslaan

Wat het opslaan van gegevens betreft, is CRM-software een voorbeeld van een hulpmiddel dat maar al te vaak niet optimaal wordt benut. Daar zijn meestal veel redenen voor, maar een van de meest voorkomende is dat het CRM-systeem te moeilijk te gebruiken is, waardoor verkopers er niets in vastleggen. Dit leidt er op zijn beurt weer toe dat het CRM-systeem te weinig relevante informatie bevat om van veel nut te zijn in het dagelijkse werk van verkopers, waardoor hun motivatie om de software te gebruiken nog verder afneemt. Een van de betere oplossingen voor dit probleem zijn de functies die veel moderne CRM-systemen tegenwoordig hebben voor het automatisch vastleggen van e-mails en telefoongesprekken. Het opslaan van informatie kost geen enkele moeite, maar is direct bruikbaar en voor iedereen gemakkelijk toegankelijk, zodat men later beter contact kan leggen met een klant of prospect.

Toegang tot informatie

Als we de kwestie benaderen vanuit het perspectief van de toegang tot gegevens, is het cruciaal dat de informatie zo wordt gepresenteerd dat deze het kernwerk ondersteunt. Hoewel je je medewerkers bijvoorbeeld zeker op transparante wijze ontwikkelingsideeën kunt laten indienen en bespreken in een teamchat, zullen deze onvermijdelijk verdwijnen in de voortdurende stroom van informatie. Een tool die specifiek is ontworpen voor het beheren van ideeën, zoals Viima, maakt het niet alleen gemakkelijk om de ideeën bij te houden en terug te vinden, maar ook om ze te prioriteren en verder uit te werken.

Aan de andere kant kunnen tools zoals enterprise social networks (ESN) uitstekend zijn om op een moeiteloze manier de transparantie te vergroten en tegelijkertijd mensen daadwerkelijk te helpen hun werk beter te doen, zoals Happeo doet met Channels en Google Workspace (voorheen G Suite)-integraties. Dat maakt het niet alleen veel gemakkelijker om relevante informatie te vinden, maar de informatie wordt ook daadwerkelijk omgezet in iets dat je helpt je werk beter en sneller te doen.

Maak delen onderdeel van het werk

Een goede bedrijfscultuur en de juiste tools maken uitgebreid delen mogelijk, maar zijn op zichzelf zelden voldoende om dit te garanderen. De verschillende manieren van werken vormen de bindende factor die cultuur en tools samenbrengt tot een systeem dat het vasthouden van informatie daadwerkelijk ondersteunt. Wij zijn van mening dat dit op ten minste drie fronten moet gebeuren: delen vanuit de cultuur, delen via tools en delen door middel van reflectie.

Door de cultuur gestimuleerd delen

Door de cultuur gestimuleerd delen betekent het delen van informatie uit pure motivatie, en ontstaat in een cultuur die transparantie en integriteit aanmoedigt. Dit soort cultuur vormt medewerkers tot onderdeel van een team, een bloeiend organisme, dat waarde ziet in het bereiken van een gemeenschappelijk doel door gezamenlijke inspanning. Bijvoorbeeld door andere leden van de organisatie te begeleiden en te coachen zodat zij het beste uit zichzelf kunnen halen in hun werk, zelfs als dat niet tot je takenpakket behoort.

Delen via hulpmiddelen

Delen via tools is het resultaat van een goede bedrijfscultuur in combinatie met tools die het werk ondersteunen. Het beschikken over goede tools voor specifieke doeleinden is een mooie aanvulling om het delen en opslaan van informatie te vergemakkelijken, maar meestal is er een goede bedrijfscultuur nodig om ervoor te zorgen dat medewerkers deze tools ten volle benutten. Zoals we al hebben besproken, slaan deze tools misschien wel automatisch bepaalde gegevens op, maar om ze optimaal te benutten is altijd enige inzet van de gebruikers nodig. Om dat te bereiken, kun je medewerkers geen nieuwe werkwijzen opdringen; de tools moeten hen juist helpen hun dagelijkse taken slimmer aan te pakken. Als je een manier hebt die mensen daadwerkelijk ten goede komt, hun werk daadwerkelijk gemakkelijker maakt en hen effectiever laat werken, zullen de meesten daarvan gebruikmaken.

Delen door middel van reflectie

Het is ook erg belangrijkdat medewerkers regelmatig met het team reflecteren op wat ze hebben geleerd, omdat dit een systematische routine creëert voor het delen van zaken die niet per se automatisch worden doorgegeven. Tijdens deze evaluaties kunnen bijvoorbeeld wekelijks tekortkomingen en successen aan de orde komen, wat helpt bij het verzamelen van impliciete kennis overzowel beproefde best practices als de gebieden die nog verbetering behoeven.

Deze drie manieren van kennis delen tijdens het werk zijn slechts voorbeelden van wat kan helpen bij het vastleggen van informatie. Er is meer dan één „juiste“ manier om dit te doen. Hoe medewerkers zich moeten gedragen, hangt altijd af van de aard van hun werk en met wie ze samenwerken. Als je iedereen zou dwingen om alles te documenteren, zou dat leiden tot het opslaan van informatie die ofwel voor de hand ligt ofwel irrelevant is. Dit zou noch kosten-, noch tijdsefficiënt zijn.

Informatiebehoud in de praktijk brengen

Het is belangrijk om te onthouden dat deze drie elementen allemaal van elkaar afhankelijk zijn. Je kunt niet beginnen met het creëren van een succesvolle cultuur en pas tools implementeren nadat de cultuur ‘er klaar voor is’, want dat zal nooit het geval zijn. Je moet op alle drie de fronten tegelijkertijd vooruitgang boeken, waarbij je je op één onderdeel van je bedrijf tegelijk richt. Hier volgt een eenvoudig raamwerk, gebaseerd op onze ervaring, om met een dergelijk proces aan de slag te gaan:

• Breng in kaart op welke gebieden het verlies van informatie de meeste schade veroorzaakt

• Stel een strategie op drie fronten op om deze knelpunten aan te pakken

• Voortdurende ontwikkeling

Stel je nu eens voor dat je verantwoordelijk bent voor het beheer van een callcenter dat het grootste deel van de klantgerelateerde communicatie binnen je bedrijf afhandelt. Hoe zou je ervoor zorgen dat elk stukje informatie systematisch wordt opgeslagen, zodat het achteraf strategisch toegankelijk is?

Knelpunten

U moet beginnen met het in kaart brengen van de afdelingen binnen uw bedrijf die omgaan met waardevolle impliciete kennis; kennis die dreigt te verdwijnen wanneer medewerkers met pensioen gaan. Dit kunnen bijvoorbeeld klantrelaties of productontwikkeling zijn.

In het geval van het callcenter zijn dit waarschijnlijk de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de verwerking van klantgerelateerde gegevens. Gegevens zoals klachten, verzoeken en andere communicatie, die waardevolle inzichten bieden om uw klanten beter te begrijpen. Zelfs het verlies van de helft van deze informatie zou een enorme verspilling zijn, vooral omdat dit vrij eenvoudig te voorkomen is.

Er zijn veel redenen waarom dit hoogstwaarschijnlijk in uw callcenter gebeurt. Door het hoge personeelsverloop gaat er veel waardevolle impliciete kennis verloren voordat u de kans hebt gehad om deze allemaal te verzamelen. Bovendien wordt er, als gevolg van het hoge verloop, waarschijnlijk onvoldoende aandacht besteed aan de inwerking van nieuwe medewerkers. Daardoor kunnen mensen verschillende methoden hanteren voor het benoemen en categoriseren van informatie, wat kan leiden tot extra verwarring en schommelingen in de kwaliteit van de klantenservice. Inzicht in de onderliggende oorzaken helpt bij het doorvoeren van een zeer strategisch gerichte koerswijziging.

De strategie op drie fronten

Zodra u de kritieke knelpunten hebt geïdentificeerd, is het tijd om een snelwerkend plan op te stellen om verandering teweeg te brengen op alle drie de fronten van strategische informatiebehoud – en u herinnert zich waarschijnlijk wel dat dit cultuur, systemen en hulpmiddelen zijn. Het plan moet eenvoudig en snel te implementeren zijn, want hoe langer u wacht, hoe meer waardevolle informatie u al kwijt bent geraakt. Bovendien kun je het plan later gemakkelijker bijstellen, zodra je uit de praktijk hebt geleerd wat wel en wat niet werkt.

Culturele verbeteringen

De cultuur moet er een zijn die transparantie en het delen van informatie bevordert. In theorie is het vrij eenvoudig om dat te bereiken: je hoeft alleen maar het delen van informatie op alle fronten aan te moedigen, of het nu gaat om het aankaarten van fouten of het uiten van klachten. In de praktijk zal dat uiteraard een veel moeilijker en langduriger proces van stapsgewijze verbetering zijn.

In ons callcenter-voorbeeld zou je het delen van informatie kunnen stimuleren door mensen de kans te geven bij te dragen aan het oplossen van de problemen waarmee ze dagelijks te maken hebben. Hen alleen de „absoluut noodzakelijke taken“ laten uitvoeren is op de lange termijn contraproductief, omdat dit leidt tot onverschilligheid en een gebrek aan betrokkenheid.

Systemen die het delen van informatie stimuleren

Het systeem of de processen ter ondersteuning van deze cultuur zouden kunnen bestaan uit ‘check-ups’ om wekelijks of maandelijks een routine van delen in stand te houden. Deze bijeenkomsten zijn een goede gelegenheid om zaken te delen die misschien niet vanzelf ter sprake komen in een gesprek, maar die niettemin belangrijk zijn.

U, als leidinggevende van het callcenter, zou wekelijkse bijeenkomsten aan het einde van de dienst kunnen organiseren waarin de grootste uitdagingen en successen van de afgelopen week aan de orde komen. Deze bijeenkomsten moeten kort en bondig worden gehouden om de praktijk haalbaar te maken.

De juiste hulpmiddelen integreren

Door hulpmiddelen voor het bevorderen van het delen van informatie – meestal software – in te voeren, zorgt u ervoor dat u het volledige potentieel van een goede bedrijfscultuur en goede systemen benut. Deze hulpmiddelen moeten ten minste twee belangrijke eigenschappen hebben. Ten eerste moeten ze eenvoudig en moeiteloos te gebruiken zijn en altijd beschikbaar zijn, waarbij zoveel mogelijk onderdelen van het proces geautomatiseerd zijn. Ten tweede moeten ze de toegang tot en het gebruik van de opgeslagen gegevens eenvoudig en effectief maken voor de uit te voeren taak. Zonder deze eigenschappen zullen de hulpmiddelen hoogstwaarschijnlijk niet actief genoeg worden gebruikt om in de praktijk nuttig te zijn.

We kunnen een voorbeeld noemen van een van onze klanten. Zij hebben een zeer groot aantal consumentenklanten, voor wie het callcenter van onze klant de eerste aanspreekpunt is. Zoals bij de meeste callcenters het geval is, zijn ze zeer goed georganiseerd en hebben ze een goed overzicht van de gegevens per klant, zodat de medewerkers hun dagelijkse werk goed kunnen uitvoeren. Ze hebben echter gemerkt dat het erg moeilijk is om vragen te beantwoorden als: „Wat zijn momenteel de meest voorkomende problemen waarmee onze klanten te maken hebben?” of „Is dit probleem een uitzondering of eerder een terugkerend probleem bij al onze klanten?”. Dit zijn precies het soort vragen die vaak slechts door een paar mensen binnen de organisatie kunnen worden beantwoord, wat een enorm risico met zich meebrengt dat deze essentiële informatie verloren gaat.

Om dit probleem aan te pakken en een cultuur te bevorderen waarin gezamenlijk verantwoordelijkheid wordt genomen voor het proactief oplossen van klantproblemen – en natuurlijk om de algehele klantervaring te verbeteren, een van hun belangrijkste strategische doelstellingen – besloten ze een methode in te voeren om de verschillende soorten uitdagingen systematisch vast te leggen, om zo een overzicht te krijgen van de pijnpunten in de algehele klantervaring. Met onze software kregen ze bovendien de mogelijkheid om de problemen onafhankelijk van tijd en plaats te bespreken, en om de problemen eenvoudig te prioriteren. Het resultaat is een proactieve cultuur waarin men trots is op het bieden van een uitstekende klantervaring, ondersteund door een proces van systematische, voortdurende verbetering met behulp van gebruiksvriendelijke software die moeiteloos in het dagelijkse werk van de medewerkers past.

Plannen voor de toekomst

Het creëren van een cultuur waarin delen sterk wordt gestimuleerd, kost tijd. Dit is het langzaamst ontwikkelende van de drie fronten en kan niet zomaar naar believen worden gerealiseerd. Om hierin te slagen, zijn altijd veerkracht en vastberadenheid nodig.

Ook het integreren van werkwijzen die op zichzelf het delen bevorderen, vergt vele iteraties om hun volledige potentieel te bereiken. Er is geen perfecte manier om dit te doen, dus wees geduldig bij het uitproberen van verschillende modellen. Door middel van iteratie kun je de werkwijzen vinden die het beste aansluiten bij de behoeften van je team. Houd er ook rekening mee dat je je vaak moet aanpassen naarmate het bedrijf en de omgeving veranderen.

Het gebruik van tools die het delen bevorderen is de meest rechttoe rechtaan van de drie. Onthoud alleen dat, hoewel er tegenwoordig een enorm aanbod is, niet alle tools even goed zijn geoptimaliseerd voor het vasthouden van informatie. Het is essentieel om niet alleen onderzoek naar deze tools te doen, maar ze ook in de praktijk uit te proberen, om te ontdekken wat de juiste vereisten zijn voor verschillende afdelingen van je bedrijf.

Uiteindelijk komt het behoud van impliciete kennis in een organisatie neer op het gelijktijdig boeken van vooruitgang op alle drie de fronten. U bereikt niet alleen veel sneller uw doel, maar zult tijdens die reis ook een schat aan leerervaringen opdoen en zakelijke voordelen behalen. De echte magie ontstaat pas wanneer alle drie de fronten samenwerken en elkaar aanvullen. Pas dan vindt echte informatiebehoud plaats.

Veelgestelde vragen

Wat zorgt ervoor dat organisaties waardevolle impliciete kennis kwijtraken?

Organisaties raken doorgaans impliciete kennis kwijt door een combinatie van een zwakke bedrijfscultuur, ontoereikende hulpmiddelen en slechte werkwijzen, vooral wanneer medewerkers vertrekken of met pensioen gaan zonder dat er een systeem is om hun kennis vast te leggen.

Welke rol speelt de bedrijfscultuur bij het behoud van kennis?

Een cultuur die is gebaseerd op transparantie en integriteit motiveert medewerkers om hun kennis te delen, aangezien mensen die het gevoel hebben dat hun doelen aansluiten bij die van het bedrijf, van nature eerder geneigd zijn om informatie door te geven dan deze voor zichzelf te houden.

Wat maakt een hulpmiddel voor het bewaren van informatie goed?

Een goede tool voor het bewaren van informatie registreert gegevens automatisch, zonder dat dit veel inspanning van de gebruikers vergt, en zorgt ervoor dat de opgeslagen informatie snel toegankelijk is en direct bruikbaar is voor het dagelijkse werk.

Hoe kunnen organisaties beginnen met het verbeteren van het behoud van impliciete kennis?

Organisaties kunnen beginnen met vast te stellen waar informatieverlies de meeste schade veroorzaakt, en vervolgens een plan ontwikkelen dat de cultuur, systemen en hulpmiddelen gezamenlijk bevordert, in plaats van ze afzonderlijk aan te pakken.