Perché la condivisione delle informazioni si interrompe man mano che le aziende crescono?

C'è un momento preciso che ogni azienda in crescita raggiunge, e non ha nulla a che vedere con il fatturato o i finanziamenti. È il momento in cui qualcuno tra i dirigenti si rende conto di non conoscere più la maggior parte delle persone che lavorano in azienda. Né i loro nomi, né a cosa stiano lavorando, né se abbiano ricevuto la comunicazione sulla riorganizzazione. Un anno prima, quella stessa persona avrebbe potuto nominare tutti i presenti nell’edificio. Nel frattempo è cambiato qualcosa a livello strutturale, e non è stata una scelta fatta apposta da nessuno.

In realtà esiste un dato numerico a riguardo, ed è più antico della maggior parte degli strumenti che oggi riteniamo responsabili del problema. La ricerca dell’antropologo Robin Dunbar sul cervello dei primati ha stabilito un limite approssimativo al numero di relazioni sociali stabili che una persona può realisticamente mantenere: circa 150. Al di sotto di tale numero, le aziende funzionano grazie alle relazioni. Le persone sanno a chi rivolgersi, chi è responsabile di cosa, chi coinvolgere prima che una decisione venga presa. Al di sopra di quella soglia, nulla di tutto ciò vale più. L’organigramma continua a crescere, ma la mappa mentale che tutti hanno utilizzato fino a quel momento smette silenziosamente di funzionare, e nessuno invia un annuncio per dirlo.

La matematica di cui nessuno tiene conto

Fred Brooks ne ha scritto in termini di ingegneria del software già nel 1975, in un libro sul motivo per cui aggiungere persone a un progetto in ritardo lo fa ritardare ulteriormente. L’intuizione vale ben oltre il mondo del software: man mano che un team cresce, il numero di canali di comunicazione tra le persone cresce molto più rapidamente rispetto all’organico. Dieci persone hanno 45 possibili connessioni uno a uno. Cinquant’anni ne hanno oltre 1.200. Non si tratta di un problema lineare, ed è proprio per questo che coglie di sorpresa le aziende abituate a risolvere i problemi in modo lineare: assumere più persone, consegnare più lavoro, ripetere.

Ciò che accade realmente su larga scala non è che le persone smettano di parlare. È che non riescono a parlare con tutti coloro che hanno bisogno di sentire qualcosa, quindi finiscono per parlare con chiunque si trovi nelle vicinanze. Le informazioni circolano all’interno dell’organizzazione in modo disomogeneo — concentrate in alcune aree, completamente assenti in altre — e nessuno se ne accorge finché due team non si presentano alla stessa riunione con ipotesi contraddittorie su ciò che era stato deciso il mese precedente.

La vicinanza non è mai stata una strategia

Ecco la parte scomoda da ammettere: la maggior parte delle aziende in fase iniziale non ha una strategia di comunicazione. Ha la vicinanza. Tutti siedono vicini a tutti gli altri, le decisioni vengono prese ad alta voce e chiunque può cogliere la parte finale di una conversazione e rimanere più o meno aggiornato. Funziona, e funziona così bene che a nessuno viene in mente di costruire qualcosa di più duraturo su questa base.

Poi l’azienda raddoppia. Poi raddoppia di nuovo. Si apre un secondo ufficio, oppure metà del team passa al lavoro da remoto, e la vicinanza — quella cosa che stava silenziosamente svolgendo tutto il lavoro di “comunicazione” — scompare quasi dall’oggi al domani. Al suo posto rimane solitamente qualsiasi strumento si trovi a portata di mano: thread di email che si ramificano in sei risposte, canali Slack che si moltiplicano più velocemente di quanto chiunque riesca a silenziarli, un wiki che tre persone aggiornano e che quaranta non hanno mai aperto.

È qui che gran parte della ricerca sulla comunicazione interna trova effettivamente conferma nell’aneddoto. Lo studio “2024 Employee Communication Impact” di Staffbase, condotto in collaborazione con la USC Annenberg School, ha rilevato che poco più della metà dei dipendenti non si sente particolarmente a proprio agio con gli obiettivi e la visione della propria azienda. Due terzi dichiarano di non essere ben informati su come l’azienda stia effettivamente performando dal punto di vista finanziario. Non si tratta di piccole aziende prive di risorse per la comunicazione: alcune delle organizzazioni coinvolte in quello studio erano nomi presenti nella lista Fortune 500 con interi dipartimenti dedicati alla comunicazione. Il che ci dice qualcosa di importante: non si tratta di un problema di risorse che si risolve semplicemente aumentando il numero di dipendenti. È un problema strutturale.

I dirigenti pensano che funzioni. I dipendenti non sono d’accordo.

Forse la prova più evidente di questa frattura non sta in ciò che dicono i dipendenti, ma nel divario tra ciò che dicono i dipendenti e ciò che crede la leadership. La ricerca sulla comunicazione interna condotta da Axios HQ ha posto la stessa serie di domande a entrambi i gruppi, e le risposte non coincidono. Il 73% dei dirigenti ritiene che i propri team siano in grado di individuare rapidamente obiettivi, strategie o direttive importanti quando ne hanno bisogno. Solo il 49% dei dipendenti è d’accordo. Non si tratta di un errore di arrotondamento. Si tratta di due gruppi di persone che si trovano nello stesso edificio ma hanno due visioni completamente diverse di come le informazioni circolino effettivamente al suo interno.

L’istinto, quando si nota un divario del genere, è quello di inviare più aggiornamenti. Scrivere una newsletter più lunga. Organizzare un’altra riunione generale. Ma il volume non è mai stato il problema: lo era la portata, e aumentare il volume in un sistema che già non riesce a raggiungere tutti non fa altro che aggiungere altro rumore da filtrare. È come un capitano che non riesce a farsi rispondere via radio dalla sala macchine, quindi urla più forte in un ricevitore che nessuno sta tenendo in mano.

Dove si aprono le vere lacune

Ci sono alcuni aspetti specifici che tendono a crollare nella fase di crescita, e vale la pena nominarli singolarmente perché non hanno tutti la stessa soluzione.

Per prima cosa, la responsabilità diventa confusa. Quando dieci persone lavorano a qualcosa, tutti sanno più o meno chi è responsabile di cosa, anche senza documentazione. Con un centinaio di persone, quella stessa conoscenza risiede forse in tre menti, e se una di loro se ne va, la risposta alla domanda «di chi è la responsabilità?» scompare con lei.

Il contesto smette di accompagnare le decisioni. Una scelta viene presa durante una riunione con le persone giuste presenti nella stanza, e tutti i presenti ne comprendono il ragionamento alla base. Tre settimane dopo, qualcuno al di fuori di quella stanza si imbatte nel risultato senza conoscere il ragionamento che lo ha determinato, e la scelta appare arbitraria — anche quando non lo era.

E la documentazione diventa silenziosamente obsoleta senza che nessuno abbia deciso di lasciarla tale.

Nessuno si sveglia un giorno e decide di smettere di aggiornare il wiki. Succede semplicemente in modo graduale, pagina dopo pagina, man mano che chi l’ha scritto passa ad altre attività e nessuno ha il compito di mantenerlo aggiornato. Alla fine, il divario tra ciò che dice la documentazione e ciò che è realmente vero diventa così ampio che le persone smettono del tutto di fidarsi di essa, il che è probabilmente peggio che non avere alcuna documentazione: almeno senza nulla, le persone sanno a chi chiedere.

Cosa non risolve il problema

Si è tentati di considerare questo come un problema di strumenti e, ad essere onesti, gli strumenti ne sono in parte responsabili. Ma sostituire Slack con Teams, o aggiungere un altro wiki che nessuno manterrà meglio del precedente, non risolve il motivo per cui si verifica il collasso in primo luogo. L’azienda ha superato i sistemi informali che un tempo veicolavano le informazioni, e nulla di strutturale li ha sostituiti. Una nuova interfaccia, che si sovrappone alla stessa assenza di responsabilità, non fa altro che spostare lo stesso problema su uno schermo diverso.

Ciò che aiuta davvero è trattare il flusso di informazioni come tratteresti qualsiasi altra funzione che smette di scalare in modo informale: con intenzionalità, responsabilità e un sistema definito, piuttosto che come un accumulo di abitudini. Ciò significa decidere, in modo consapevole, dove le informazioni a livello aziendale risiedano in modo permanente anziché essere solo di passaggio. Significa assegnare una responsabilità effettiva a quel sistema, anziché lasciarlo a chiunque abbia tempo in questo trimestre. E significa accettare che, a partire da una certa dimensione, chiudere il ciclo della comunicazione debba essere il compito di qualcuno, non un'attività aggiuntiva occasionale aggiunta a quella di qualcun altro.

Il ruolo di Happeo in tutto questo

Nulla di tutto ciò si risolve scegliendo prima uno strumento e definendo la strategia in un secondo momento: è lo stesso errore che si commette sostituendo Slack con Teams. Ma nel momento in cui un’azienda ha accettato che la vicinanza non è più sufficiente, la soluzione da adottare è piuttosto coerente: un unico luogo in cui le informazioni a livello aziendale siano effettivamente conservate, abbiano un proprietario effettivo e siano effettivamente reperibili anche mesi dopo la loro pubblicazione.

È proprio questa la lacuna specifica che Happeo è stato progettato per colmare. Offre alle aziende in crescita una sede strutturata per gli elementi che continuano a sfuggire, come menzionato in questo articolo: una base di conoscenze ricercabile collegata agli strumenti che le persone già utilizzano, una chiara attribuzione di responsabilità assegnata a pagine e spazi specifici anziché lasciata ambigua, e un modo per individuare quando i contenuti sono ormai obsoleti, invece di scoprirlo a proprie spese quando qualcuno agisce sulla base di informazioni non aggiornate. Poiché si collega direttamente a Google Workspace, non richiede ai dipendenti di recarsi in un nuovo ambiente per trovare le informazioni, ma li raggiunge all’interno degli strumenti che già utilizzano quotidianamente; questo aspetto è più importante di quanto possa sembrare una volta che l’azienda supera le dimensioni in cui tutti sanno istintivamente dove cercare.

Il punto non è che una piattaforma sostituisca il lavoro organizzativo più impegnativo di assegnare la responsabilità e decidere cosa si intenda per aggiornamento a livello aziendale. È che, una volta che un’azienda decide di svolgere quel lavoro, ha bisogno di un luogo stabile dove collocarlo — e questo è un problema molto più facile da risolvere se si dispone già delle basi giuste.

Le dimensioni in cui conta di più

Ironia della sorte, le aziende meglio attrezzate per gestire questa situazione sono spesso quelle che ne hanno ancora meno bisogno. Le grandi imprese dispongono solitamente di interi team dedicati alla comunicazione interna e alla gestione della conoscenza, costituiti nel corso di anni in cui hanno sperimentato direttamente le difficoltà. Quelle molto piccole non hanno ancora bisogno di un’infrastruttura perché la vicinanza tra le persone è ancora sufficiente. Sono le aziende di fascia intermedia — oltre il punto in cui tutti stanno ancora in una sola stanza, ma non ancora al punto di aver creato una funzione formale per ovviare a questa mancanza — a avvertire questa mancanza in modo più acuto e per il periodo di tempo più lungo.

Quel divario non si colma da solo. Se lasciato a se stesso, tende ad ampliarsi, perché ogni nuovo assunto è una persona in più che opera in un contesto incompleto, e ogni trimestre che passa comporta un numero maggiore di decisioni prese senza una chiara documentazione del perché. Le aziende che riescono a anticipare il problema non fanno necessariamente nulla di straordinario. Smettono semplicemente di dare per scontato che ciò che un tempo funzionava per caso continuerà a funzionare anche di proposito — e creano qualcosa di mirato per sostituirlo prima che il divario diventi troppo ampio per essere colmato.

Domande frequenti

Perché la condivisione delle informazioni si interrompe anche senza che nessuno prenda una decisione sbagliata?
Perché si tratta soprattutto di un problema matematico, non di un problema decisionale. Man mano che l’organico cresce, il numero di connessioni tra le persone cresce molto più rapidamente dell’organico stesso; ecco perché un sistema che funzionava bene con cinquanta persone può smettere silenziosamente di funzionare con duecento senza che nessuno abbia fatto nulla di sbagliato lungo il percorso.

Si tratta principalmente di un problema legato agli strumenti di comunicazione?
Non di per sé. Sostituire uno strumento con un altro non risolve il motivo per cui si è verificato il malfunzionamento in primo luogo, poiché il problema di fondo è solitamente che la vicinanza tra le persone ha smesso di funzionare in modo informale e nulla di strutturato l’ha sostituita. Un nuovo strumento applicato a quella stessa lacuna tende a riprodurre lo stesso problema altrove.

Perché i dirigenti spesso pensano che la comunicazione funzioni meglio di quanto affermino i dipendenti?
I dirigenti sono solitamente più vicini alle decisioni che vengono prese, quindi sopravvalutano la quantità di contesto che è effettivamente stata trasmessa all’esterno insieme a quelle decisioni. La ricerca citata sopra mostra un divario consistente e ampio tra ciò che i dirigenti credono che i dipendenti comprendano e ciò che i dipendenti effettivamente riferiscono, il che suggerisce che la disconnessione sia strutturale piuttosto che dovuta al fatto che i dirigenti siano volutamente fuori dal giro.

Qual è solitamente il primo segnale che indica che un’azienda ha superato i limiti dei propri sistemi informativi informali?
Spesso il primo segnale è che le responsabilità diventano poco chiare. Quando dieci persone lavorano a un progetto, tutti sanno più o meno chi è responsabile di cosa senza che ciò sia scritto da nessuna parte. Quando invece quella stessa conoscenza risiede solo nella mente di un paio di persone e scompare se queste se ne vanno, il sistema informale ha già smesso di funzionare, anche se nessuno se ne è ancora accorto.

Questo problema si risolve mai da solo man mano che un’azienda continua a crescere?
In genere no. Se lasciato a sé stesso, tende ad aggravarsi, poiché ogni nuovo assunto si aggiunge a chi opera con un quadro incompleto della situazione, e ogni trimestre che passa comporta un numero maggiore di decisioni prese senza una documentazione chiara e reperibile delle motivazioni. Di solito occorre una decisione deliberata su dove risiedono le informazioni e chi ne è responsabile per colmare effettivamente questa lacuna.