Solo 1 dipendente su 5 è motivato. Ecco cosa si perdono gli altri 4.

Gallup ha appena pubblicato il suo rapporto "2026 State of the Global Workplace", e il dato principale è difficile da ignorare: solo il 20% dei dipendenti in tutto il mondo è coinvolto nel proprio lavoro. Ciò significa che quattro persone su cinque si limitano a svolgere meccanicamente le proprie mansioni o sono attivamente disinteressate. Si tratta del livello più basso dal 2020 ed è la prima volta nella storia di Gallup che il coinvolgimento globale registra un calo per due anni consecutivi.

Si è tentati di leggere questa statistica e provare un po’ di sconforto. Ma c’è un altro modo di vedere la questione: se solo il 20% della forza lavoro mondiale è coinvolta, e le organizzazioni che danno davvero priorità al coinvolgimento riescono a portare i propri manager a un livello di coinvolgimento fino al 79% — quasi quattro volte la media globale — allora il divario tra la situazione in cui si trovano la maggior parte delle aziende e quella in cui operano le migliori rappresenta un’enorme opportunità di business persa. La stima di Gallup? Il disimpegno costa attualmente all’economia globale 10 trilioni di dollari in perdita di produttività ogni anno. Si tratta di circa il 9% del PIL globale che rimane inutilizzato.

La domanda, quindi, non è se il coinvolgimento sia importante. Sappiamo che lo è. Il punto è: perché così poche organizzazioni sono riuscite a risolvere il problema, e cosa fanno di diverso quelle che ci sono riuscite?

Giochiamo al gioco dello "scaricabarile"

Quando il coinvolgimento cala, i soliti sospetti si fanno subito avanti. Lavoro ibrido. Burnout. Ansia economica. Cambiamenti generazionali (ciao, narrazioni sulla “pigra Generazione Z”!). Ma i dati Gallup del 2026 puntano il dito verso qualcosa di più specifico: i manager.

Il coinvolgimento dei manager è sceso di nove punti dal 2022 — e il calo più consistente mai registrato su base annua si è verificato tra il 2024 e il 2025, con una flessione di cinque punti che ha portato il coinvolgimento globale dei manager a un incredibile 22%. Per la prima volta, i manager non sono più più coinvolti delle persone che guidano.

Perché questo è così importante? Perché, sulla base di studi condotti su 2,5 milioni di team, Gallup ha scoperto che i manager rappresentano almeno il 70% della varianza nei punteggi di coinvolgimento dei dipendenti tra le diverse unità aziendali. Si tratta di una delle conclusioni più solide della scienza del lavoro: quando i manager sono in difficoltà, ciò si ripercuote direttamente sui loro team. Quando prosperano, i loro team tendono a prosperare con loro. I dati del 2026 rendono questa constatazione più urgente che mai.

Il quadro che Gallup traccia del manager di oggi è quello di una figura intrappolata nel mezzo. Pressioni dai vertici aziendali dall’alto, aspettative crescenti dei dipendenti dal basso, riorganizzazioni dei team, vincoli di bilancio e il brusio costante della trasformazione guidata dall’intelligenza artificiale, che evolve continuamente a un ritmo più veloce di quanto chiunque possa stare al passo… spesso senza strumenti adeguati, formazione o chiarezza per districarsi in tutto ciò. Il rapporto rileva che la maggior parte dei manager non ha ricevuto alcuna formazione formale, eppure già una formazione di base può dimezzare il disimpegno attivo dei manager.

Il problema della solitudine di cui nessuno parla

Nascosta un po’ più in profondità nel rapporto c’è una statistica che probabilmente dovrebbe essere al centro di ogni conversazione sul posto di lavoro in questo momento: il 23% dei lavoratori completamente da remoto ha riferito di essersi sentito “molto” solo il giorno precedente. Anche tra i lavoratori ibridi e i dipendenti in sede, tale cifra si attesta intorno al 22%. Ciò ci dice che la solitudine non è solo un problema dei lavoratori da remoto, ma un problema lavorativo più ampio.

E se si guarda al livello dirigenziale, il quadro diventa ancora più netto. Il rapporto del 2026 rileva che i leader e i manager riportano livelli più elevati di stress, tristezza, rabbia e solitudine rispetto ai membri dei loro team. In altre parole, le persone responsabili di tenere insieme le organizzazioni sono, in molti casi, quelle che faticano di più.

Gallup ha collegato direttamente la solitudine al disimpegno, e ciò ha senso: i dipendenti che non si sentono parte integrante dell’organizzazione, a cui manca un senso di scopo condiviso o un’identità di squadra, non danno il massimo sul lavoro. E il risultato si riflette nella loro produttività, nella fidelizzazione e, in ultima analisi, nei profitti.

Il moderno ambiente di lavoro digitale avrebbe dovuto risolvere questo problema. Ma in troppe organizzazioni ha peggiorato la situazione: più strumenti e più confusione, e una sensazione molto più debole che tutti stiano lavorando per lo stesso obiettivo.

Cosa fanno di diverso gli ambienti di lavoro coinvolgenti

Le organizzazioni che raggiungono un coinvolgimento dei manager vicino all’80% non stanno facendo nulla di magico. La ricerca di Gallup evidenzia costantemente tre modelli che le distinguono dal resto:

1. I manager si sentono sostenuti e valorizzati: non vengono semplicemente inseriti nell’organizzazione e poi lasciati a cavarsela da soli, ma vengono attivamente guidati, ricevono priorità chiare e vengono valorizzati nel tempo. I dati di Gallup mostrano che quando i datori di lavoro offrono formazione ai manager, la percentuale di manager che prosperano passa dal 28% al 34%. Se a ciò si aggiungono incoraggiamento e sviluppo continui, il livello di prosperità balza al 50%. Si tratta di una trasformazione significativa, che parte da qualcosa di fondamentale come assicurarsi che i manager ricevano il sostegno di cui hanno bisogno.
2. I dipendenti si sentono informati e coinvolti: le persone che comprendono cosa sta cercando di fare la loro organizzazione, perché è importante e quale sia il loro ruolo in questo quadro sono molto più propense a essere coinvolte. Può sembrare ovvio, ma è sorprendente quanto raramente ciò avvenga. Le ricerche di Gallup dimostrano costantemente che la chiarezza di intenti è uno dei fattori predittivi più forti del coinvolgimento, e uno degli elementi che più spesso mancano.
3. Il senso di appartenenza è strutturale, non occasionale: le organizzazioni che adottano le migliori pratiche non si affidano a riunioni trimestrali con tutto il personale o a incontri sociali del venerdì per creare legami. Integrano il senso di appartenenza nel ritmo del lavoro quotidiano attraverso la comunicazione e il riconoscimento, rendendo più facile per le persone comprendere il lavoro degli altri e sentirsi parte di qualcosa di più grande della propria lista di cose da fare.

Nessuna di queste cose è tecnicamente complicata. Ciò che richiedono è intenzionalità e l’infrastruttura adeguata per renderle costanti, anziché dipendere dallo sforzo individuale o dalla fortuna.

In che modo gli strumenti possono aiutare (e in quali casi non possono farlo).

Chiariamo bene cosa gli strumenti possono e non possono fare in questo contesto. Non possono creare un senso di appartenenza, far sì che un manager si preoccupi del proprio team, né dare a un dipendente un senso di scopo che non possiede già. La cultura alimenta il coinvolgimento e la cultura è, ovviamente, una questione umana, non un problema di software.

Ma il punto è questo: anche le organizzazioni con culture davvero solide stanno perdendo la battaglia per il coinvolgimento perché la loro infrastruttura lavora attivamente contro di loro. Quando le conoscenze sono sparse tra una dozzina di strumenti scollegati tra loro, quando gli aggiornamenti importanti sono sepolti nel rumore di fondo, quando trovare il collega giusto in un altro ufficio richiede tre messaggi su Slack e una preghiera, gli attriti quotidiani del lavoro erodono proprio quelle cose che fanno sentire le persone connesse, informate e supportate.

Ridurre il carico di lavoro dei manager

Una parte significativa di ciò che sta logorando i manager non è la mancanza di competenze o di motivazione, ma il carico quotidiano derivante dal caos informativo. Quando le conoscenze aziendali sono distribuite tra unità di disco condivise, catene di e-mail e una miriade di piattaforme scollegate tra loro, i manager dedicano una quantità enorme di tempo alla ricerca e al recupero delle informazioni, tempo che invece dovrebbero dedicare alla leadership. In media, un giorno intero alla settimana, secondo alcune stime.

Piattaforme come Happeo non risolvono il problema del coinvolgimento dei manager aggiungendo ulteriori funzionalità a uno stack già sovraccarico. Il valore sta nel consolidamento: un unico spazio organizzato in cui raccogliere le conoscenze aziendali, dove ogni contenuto ha un responsabile e un ciclo di vita, e dove trovare la risposta a una domanda non richiede di interrompere quattro persone o di avviare una discussione. Quando i manager riescono a trovare rapidamente ciò di cui hanno bisogno — e quando possono verificare se i loro team hanno visto ciò che dovevano vedere — possono concentrarsi su quella parte del loro lavoro che fa davvero la differenza in termini di coinvolgimento.

Dare spazio alla chiarezza

Gallup è coerente su questo punto: i dipendenti che comprendono cosa sta cercando di fare la loro organizzazione e quale sia il loro ruolo in quel quadro, sono molto più propensi a essere coinvolti. La sfida per la maggior parte delle organizzazioni è che il messaggio va perso. Gli annunci competono con le notifiche e gli aggiornamenti importanti scorrono fuori dalla visuale. Di conseguenza, il quadro strategico non riesce mai a ricomporsi del tutto dai frammenti.

Si tratta meno di un problema di comunicazione che di un problema strutturale. Quando non esiste un unico luogo in cui i dipendenti possano recarsi per comprendere cosa sta accadendo a livello aziendale, la chiarezza dipende dal fatto che si riesca o meno a cogliere il messaggio giusto al momento giusto. E questo non è un sistema affidabile. Le organizzazioni che riescono a stimolare il coinvolgimento tendono ad essere quelle in cui questa infrastruttura esiste ed è mantenuta, in modo che i dipendenti non debbano ricostruire il quadro da soli.

Rendere più facile il senso di appartenenza

Questo è probabilmente l’aspetto più sfumato. Il senso di appartenenza non può essere progettato, ma può essere facilitato o ostacolato dall’ambiente in cui le persone lavorano. Quando i team distribuiti non hanno un modo semplice per capire chi fa cosa e il ritmo quotidiano del lavoro non offre momenti naturali di connessione o visibilità all’interno dell’organizzazione, il senso di appartenenza diventa qualcosa che capita solo a chi ha la fortuna di avere un ottimo manager o un team affiatato. Ma lasciare il senso di appartenenza al caso non è la strategia che un leader dovrebbe seguire.

L’infrastruttura giusta può rendere le connessioni meno faticose. Un elenco delle persone consultabile per sapere a chi rivolgersi, o un sistema di riconoscimento che chiunque possa offrire. Queste caratteristiche non sostituiscono la cultura, ma la cultura, specialmente nelle organizzazioni grandi e distribuite, ha bisogno di un luogo in cui vivere. Costruire quella “casa” è una delle poche parti di questo problema che è effettivamente semplice da risolvere.

L’opportunità è reale, ma solo se si è disposti a coglierla

Il rapporto Gallup del 2026 non è una lettura rassicurante. Due anni consecutivi di calo del coinvolgimento, 10.000 miliardi di dollari di produttività persa e manager più disimpegnati che mai da quando sono iniziate le rilevazioni. Ma le organizzazioni che guarderanno con favore a questo periodo saranno quelle che lo avranno considerato un segnale piuttosto che un rumore di fondo.

Il divario tra la situazione in cui si trovano la maggior parte delle organizzazioni e quella in cui operano le migliori è ampio e misurabile. La strada da seguire – sostenere i propri manager, offrire chiarezza e coinvolgimento ai propri collaboratori e rendere strutturale il senso di appartenenza – è percorribile. Il 79% di coinvolgimento dei manager che le organizzazioni all’avanguardia hanno già raggiunto, per fortuna, non è una magia. È il risultato di considerare il coinvolgimento come una strategia aziendale piuttosto che solo un indicatore delle risorse umane. Ed è ciò che è alla portata delle organizzazioni disposte a farsi avanti e a coglierlo.

Domande frequenti

Secondo il rapporto Gallup del 2026, quale percentuale di dipendenti a livello mondiale è coinvolta sul lavoro?

Il rapporto Gallup del 2026 sullo stato del mondo del lavoro globale ha rilevato che solo il 20% dei dipendenti in tutto il mondo è coinvolto, il livello più basso dal 2020 e la prima volta in cui il coinvolgimento è diminuito per due anni consecutivi.

Perché i manager sono fondamentali nel calo globale del coinvolgimento?

I manager rappresentano almeno il 70% della varianza nel coinvolgimento dei dipendenti tra i vari team, e lo stesso coinvolgimento dei manager è sceso di nove punti dal 2022, il che significa che i manager non sono più più coinvolti delle persone che guidano.

Cosa fanno di diverso le organizzazioni con il più alto livello di coinvolgimento?

Le organizzazioni con le migliori prestazioni sostengono e sviluppano i propri manager, tengono i dipendenti informati sulla direzione aziendale e integrano il senso di appartenenza nel lavoro quotidiano, anziché affidarsi a eventi occasionali.

In che modo la tecnologia può contribuire a migliorare il coinvolgimento dei dipendenti?

La tecnologia non può creare da sola una cultura o un senso di appartenenza, ma consolidare le conoscenze disperse in un’unica piattaforma organizzata riduce gli attriti quotidiani che erodono il tempo dei manager e rende più facile per i dipendenti trovare chiarezza e connessione.