Miksi tiedon jakaminen ei enää toimi yritysten kasvaessa?

Jokaisessa kasvavassa yrityksessä koetaan tietty hetki, jolla ei ole mitään tekemistä liikevaihdon tai rahoituksen kanssa. Se on hetki, jolloin joku johdossa tajuaa, ettei hän enää tunne suurinta osaa palkkalistoilla olevista ihmisistä. Ei heidän nimiään, ei sitä, mitä he tekevät, eikä sitä, saivatko he muistion organisaatiouudistuksesta. Vuotta aiemmin sama henkilö olisi voinut nimetä kaikki rakennuksessa olevat. Sillä välin jotain rakenteellista on muuttunut, eikä se ollut kenenkään tarkoituksellinen valinta.

Tälle ilmiölle on itse asiassa olemassa luku, ja se on vanhempi kuin useimmat työkalut, joita nykyään syytämme ongelmasta. Antropologi Robin Dunbarin tutkimukset kädellisten aivoista asettivat karkean ylärajan sille, kuinka monta vakaata sosiaalista suhdetta ihminen voi realistisesti ylläpitää – noin 150. Tämän lukumäärän alapuolella yritykset toimivat suhteiden varassa. Ihmiset tietävät, keneltä kysyä, kuka omistaa mitäkin ja kenet ottaa mukaan ennen kuin päätös viedään eteenpäin. Sen yläpuolella mikään tästä ei enää päde. Organisaatiokaavio kasvaa jatkuvasti, mutta henkinen kartta, jota kaikki ovat käyttäneet, lakkaa hiljaa toimimasta, eikä kukaan lähetä ilmoitusta siitä.

Matematiikka, jota kukaan ei ota huomioon

Fred Brooks kirjoitti tästä ohjelmistokehityksen näkökulmasta jo vuonna 1975 kirjassaan, jossa hän käsitteli sitä, miksi ihmisten lisääminen myöhässä olevaan projektiin viivästyttää sitä entisestään. Tämä oivallus pätee paljon laajemminkin kuin ohjelmistoalalla: kun tiimi kasvaa, ihmisten välisten viestintäkanavien määrä kasvaa paljon nopeammin kuin henkilöstömäärä. Kymmenellä ihmisellä on 45 mahdollista kahdenvälistä yhteyttä. Viidelläkymmenellä ihmisellä niitä on yli 1 200. Kyse ei ole lineaarisesta ongelmasta, ja juuri siksi se yllättää yritykset, jotka ovat tottuneet ratkaisemaan ongelmia lineaarisesti – palkataan lisää ihmisiä, toimitetaan lisää työtä, toistetaan.

Suuressa mittakaavassa ei todellisuudessa tapahdu niin, että ihmiset lakkaavat puhumasta. He eivät vain pysty puhumaan kaikille, joiden pitäisi kuulla jotain, joten he puhuvat oletuksena sille, joka sattuu olemaan lähellä. Tieto liikkuu organisaatiossa epätasaisesti – joissakin osissa sitä on runsaasti, toisissa ei lainkaan – eikä kukaan huomaa sitä, ennen kuin kaksi tiimiä saapuu samaan kokoukseen ristiriitaisilla oletuksilla siitä, mitä viime kuussa päätettiin.

Läheisyys ei ole koskaan ollut strategia

Tässä on se osa, jota on epämiellyttävää myöntää: useimmilla alkuvaiheen yrityksillä ei ole viestintästrategiaa. Niillä on läheisyys. Kaikki istuvat lähellä toisiaan, päätökset tehdään ääneen, ja kuka tahansa voi kuulla keskustelun loppupään ja pysyä suurin piirtein ajan tasalla. Se toimii, ja se toimii niin hyvin, ettei kukaan ajattele rakentaa sen päälle mitään kestävämpää.

Sitten yrityksen koko kaksinkertaistuu. Sitten se kaksinkertaistuu uudelleen. Toinen toimisto avataan, tai puolet tiimistä siirtyy etätyöhön, ja läheisyys – se asia, joka hiljaa hoiti kaiken ”viestinnän” työn – katoaa melkein yhdessä yössä. Sen tilalle jää yleensä mikä tahansa työkalu, joka sattuu olemaan käsillä: sähköpostiketjut, jotka haarautuvat kuuteen vastaukseen, Slack-kanavat, jotka lisääntyvät nopeammin kuin kukaan ehtii mykistää niitä, ja wiki, jota kolme ihmistä päivittää ja jota neljäkymmentä ihmistä ei ole koskaan avannut.

Tässä kohtaa suuri osa sisäisen viestinnän tutkimuksista todellakin tukee näitä anekdootteja. Staffbasen yhdessä USC Annenberg Schoolin kanssa toteuttama tutkimus ”2024 Employee Communication Impact” paljasti, että hieman yli puolet työntekijöistä ei tunne olevansa erityisen perehtynyt oman yrityksensä tavoitteisiin ja visioon. Kaksi kolmasosaa sanoo, ettei heillä ole riittävää tietoa siitä, miten yritys todellisuudessa menestyy taloudellisesti. Kyseessä eivät ole pienet yritykset, joilla ei ole resursseja viestintään – osa tutkimuksessa mukana olleista organisaatioista oli Fortune 500 -listan yrityksiä, joilla on kokonaiset viestintäosastot. Tämä kertoo jotain tärkeää: kyseessä ei ole resurssiongelma, jonka ratkaisee lisäämällä henkilöstöä. Kyseessä on rakenteellinen ongelma.

Johtajat luulevat, että viestintä toimii. Työntekijät eivät ole samaa mieltä.

Ehkä selkein todiste viestinnän katkeamisesta ei ole siinä, mitä työntekijät sanovat – vaan siinä kuilussa, joka on työntekijöiden näkemyksen ja johdon uskomusten välillä. Axios HQ:n sisäisen viestinnän tutkimuksessa molemmille ryhmille esitettiin samat kysymykset, mutta vastaukset eivät ole yhdenmukaisia. 73 prosenttia johtajista uskoo, että heidän tiiminsä löytävät tärkeät tavoitteet, strategiat tai ohjeet nopeasti, kun niitä tarvitaan. Vain 49 prosenttia työntekijöistä on samaa mieltä. Kyseessä ei ole pyöristysvirhe. Kyseessä on kaksi ihmisryhmää, jotka ovat samassa rakennuksessa, mutta joilla on täysin erilaiset näkemykset siitä, kuinka hyvin tieto todellisuudessa kulkee siellä.

Kun tällainen kuilu havaitaan, ensireaktio on lähettää lisää päivityksiä. Kirjoittaa pidempi uutiskirje. Järjestää vielä yksi koko henkilöstön kokous. Mutta määrä ei ole koskaan ollut rajoittava tekijä – sen sijaan se on ollut tiedon ulottuvuus, ja määrän lisääminen järjestelmässä, joka ei jo nytkaan tavoita kaikkia, lisää vain suodatettavaa melua. Se on sama kuin kapteeni, joka ei saa konehuonetta vastaamaan radioon, joten hän huutaa kovemmin vastaanottimeen, jota kukaan ei pidä kädessään.

Missä todelliset aukot avautuvat

Muutamat tietyt asiat taipuvat murtumaan kasvuvaiheessa, ja ne on syytä mainita erikseen, koska niihin ei ole yhtä ja samaa ratkaisua.

Vastuukysymykset hämärtyvät ensimmäisenä. Kun kymmenen ihmistä työskentelee jonkin asian parissa, kaikki tietävät suunnilleen kuka on vastuussa mistäkin, vaikka asiasta ei olisi kirjallista dokumentaatiota. Sadan hengen tiimissä sama tieto on ehkä kolmen henkilön päässä, ja jos yksi heistä lähtee, vastaus kysymykseen ”kuka tästä vastaa?” katoaa hänen mukanaan.

Konteksti ei enää kulje päätösten mukana. Päätös tehdään kokouksessa, jossa oikeat ihmiset ovat paikalla, ja kaikki siinä huoneessa ymmärtävät sen taustalla olevan perustelun. Kolme viikkoa myöhemmin joku huoneen ulkopuolella kohtaa lopputuloksen ilman mitään siihen liittyvää perustelua, ja se näyttää mielivaltaiselta – vaikka se ei sitä olisikaan.

Ja dokumentaatio vanhentuu hiljaa ilman, että kukaan päättäisi sen sallia.

Kukaan ei herää aamulla ja päätä lopettaa wikin ylläpitoa. Se tapahtuu vain vähitellen, sivu sivulta, kun sen kirjoittajat siirtyvät muihin tehtäviin eikä kenelläkään ole tehtävänä pitää sitä ajan tasalla. Lopulta ero dokumentaation sisällön ja todellisuuden välillä kasvaa niin suureksi, että ihmiset lakkaavat luottamasta siihen kokonaan, mikä on luultavasti pahempaa kuin se, ettei dokumentaatiota olisi lainkaan – ainakin ilman sitä ihmiset tietävät kysyä.

Mikä ei korjaa tilannetta

On houkuttelevaa pitää tätä työkalukysymyksenä, ja rehellisesti sanottuna työkalut ovat osa ongelmaa. Mutta Slackin vaihtaminen Teamsiksi tai uuden wikin lisääminen, jota kukaan ei ylläpidä sen paremmin kuin edellistäkään, ei ratkaise sitä, miksi järjestelmä romahtaa ylipäätään. Yritys on kasvanut ulos epävirallisista järjestelmistä, joiden kautta tietoa aiemmin välitettiin, eikä niitä ole korvattu millään rakenteellisella ratkaisulla. Uusi käyttöliittymä, joka rakentuu saman vastuun puutteen päälle, siirtää saman ongelman vain toiselle näytölle.

Se, mikä todella auttaa, on käsitellä tiedonkulkua samalla tavalla kuin mitä tahansa muuta toimintoa, joka ei enää skaalaudu epävirallisesti – tarkoituksellisesti, vastuullisesti ja määritellyn järjestelmän avulla, eikä pelkästään tottumusten kertymänä. Se tarkoittaa, että päätetään tarkoituksellisesti, missä yrityksenlaajuinen tieto sijaitsee pysyvästi sen sijaan, että se vain kulkee läpi. Se tarkoittaa, että järjestelmälle osoitetaan todellinen vastuu sen sijaan, että se jätetään sille, jolla on aikaa tällä vuosineljänneksellä. Ja se tarkoittaa sen hyväksymistä, että tietyn koon saavuttamisen jälkeen viestinnän sulkeminen on jonkun tehtävä, ei satunnainen lisätehtävä, joka liitetään jonkun toisen tehtäviin.

Miten Happeo sopii tähän kuvaan

Mitään tästä ei ratkaista valitsemalla ensin työkalu ja miettimällä strategiaa vasta sen jälkeen – se on sama virhe kuin Slackin vaihtaminen Teamsiksi. Mutta siinä vaiheessa, kun yritys on hyväksynyt, että läheisyys ei enää riitä kantamaan taakkaa, ratkaisun muoto on melko yhdenmukainen: yksi paikka, jossa koko yrityksen kattava tieto todella sijaitsee, on todella jonkun vastuulla ja on todella löydettävissä vielä kuukausia julkaisun jälkeen.

Juuri tämän aukon täyttämiseksi Happeo on kehitetty. Se tarjoaa kasvaville yrityksille jäsennellyn kodin niille asioille, jotka jäävät jatkuvasti tämän artikkelin mainitsemien aukkojen läpi – hakukelpoisen tietokannan, joka on kytketty työkaluihin, joissa ihmiset jo työskentelevät; selkeän omistajuuden, joka on osoitettu tietyille sivuille ja tiloille sen sijaan, että se jätettäisiin epäselväksi; sekä tavan nähdä, milloin sisältö on vanhentunut, sen sijaan että asia selviäisi kantapään kautta, kun joku toimii vanhentuneen tiedon perusteella. Koska se on suoraan yhteydessä Google Workspaceen, sen avulla työntekijöiden ei tarvitse mennä uuteen paikkaan etsimään asioita, vaan se kohtaa heidät niissä työkaluissa, joita he jo käyttävät päivittäin. Tämä on tärkeämpää kuin miltä se kuulostaa, kun yritys on kasvanut yli sen koon, jossa kaikki sattumalta tietävät, mistä etsiä.

Kyse ei ole siitä, että alusta korvaisi vaativamman organisaatiotyön, kuten vastuun määrittelyn ja sen päättämisen, mikä lasketaan koko yritystä koskevaksi päivitykseksi. Kyse on siitä, että kun yritys päättää tehdä tämän työn, se tarvitsee kestävän paikan, johon se voi tallentaa tiedot – ja tämä ongelma on paljon helpompi ratkaista, kun oikea perusta on jo valmiina.

Koko, jossa sillä on eniten merkitystä

Ironista kyllä, yritykset, joilla on parhaat valmiudet hoitaa tätä, ovat usein juuri niitä, jotka tarvitsevat sitä vielä vähiten. Erittäin suurilla yrityksillä on yleensä kokonaisia tiimejä, jotka keskittyvät sisäiseen viestintään ja tiedonhallintaan ja jotka on rakennettu vuosien aikana, kun ongelmia on koettu suoraan. Erittäin pienet yritykset eivät vielä tarvitse infrastruktuuria, koska läheisyys hoitaa asian vielä. Juuri näiden välissä olevat yritykset – jotka ovat jo ohittaneet vaiheen, jossa kaikki mahtuvat yhteen huoneeseen, mutta eivät vielä ole rakentaneet virallista toimintoa tilanteen korvaamiseksi – kokevat tämän ongelman kaikkein akuuteimmin ja pisimpään.

Tämä kuilu ei katoa itsestään. Jos sitä ei käsitellä, se yleensä syvenee, koska jokainen uusi työntekijä on yksi henkilö lisää, joka toimii puutteellisessa kontekstissa, ja jokainen kulunut vuosineljännes merkitsee lisää päätöksiä, joiden perusteluja ei ole selkeästi dokumentoitu. Yritykset, jotka pääsevät tästä tilanteesta eteenpäin, eivät välttämättä tee mitään poikkeuksellista. Ne vain lakkaavat olettamasta, että se, mikä aiemmin toimi sattumalta, toimisi jatkossakin tarkoituksellisesti – ja ne rakentavat sen tilalle jotain harkittua, ennen kuin aukko kasvaa liian suureksi suljettavaksi.

Usein kysyttyjä kysymyksiä

Miksi tiedon jakaminen pettää, vaikka kukaan ei tekisikään vääriä päätöksiä?
Koska kyse on pääasiassa matemaattisesta ongelmasta, ei päätöksentekoon liittyvästä ongelmasta. Henkilöstömäärän kasvaessa ihmisten välisten yhteyksien määrä kasvaa paljon nopeammin kuin henkilöstömäärä itse, minkä vuoksi järjestelmä, joka toimi hyvin viidenkymmenen hengen organisaatiossa, voi hiljaa lakata toimimasta kahdensadan hengen organisaatiossa ilman, että kukaan olisi tehnyt mitään väärin matkan varrella.

Onko tämä pääasiassa viestintävälineiden ongelma?
Ei sinänsä. Yhden työkalun vaihtaminen toiseen ei ratkaise sitä, miksi yhteydenpito petti alun perin, sillä taustalla oleva ongelma on yleensä se, että läheisyys ei enää toiminut epävirallisesti eikä sitä korvannut mikään jäsennelty järjestelmä. Uusi työkalu saman kuilun päälle pyrkii toistamaan saman ongelman jossain muualla.

Miksi johtajat usein ajattelevat, että viestintä toimii paremmin kuin työntekijät sanovat?
Johtajat ovat yleensä lähempänä tehtäviä päätöksiä, joten he yliarvioivat, kuinka paljon kontekstia on tosiasiassa välittynyt ulospäin näiden päätösten mukana. Edellä mainittu tutkimus osoittaa johdonmukaisen, suuren kuilun sen välillä, mitä johtajat uskovat työntekijöiden ymmärtävän, ja sen välillä, mitä työntekijät tosiasiassa raportoivat, mikä viittaa siihen, että yhteyden katkeaminen on rakenteellinen ongelma eikä se, että johtajat olisivat tarkoituksella irrallaan todellisuudesta.

Mikä on yleensä ensimmäinen merkki siitä, että yritys on kasvanut epävirallisten tietojärjestelmiensä ohi?
Vastuun jakautumisen epäselvyys on usein varhaisin merkki. Kun kymmenen ihmistä työskentelee jonkin asian parissa, kaikki tietävät suunnilleen, kuka on vastuussa mistäkin, ilman että sitä on kirjattu mihinkään. Kun sama tieto on enää vain muutaman ihmisen päässä ja katoaa heidän lähtiessään, epävirallinen järjestelmä on jo lakannut skaalautumasta, vaikka kukaan ei ole vielä sitä huomannut.

Korjaantuuko tämä ongelma koskaan itsestään yrityksen kasvaessa?
Yleensä ei. Jos ongelmaa ei puututa, se yleensä laajenee, sillä jokainen uusi työntekijä lisää joukkoon henkilön, joka toimii puutteellisen kontekstin varassa, ja jokainen kulunut vuosineljännes tarkoittaa lisää päätöksiä, joiden perusteluja ei ole selkeästi ja helposti löydettävissä. Yleensä tarvitaan tietoinen päätös siitä, missä tietoa säilytetään ja kuka siitä on vastuussa, jotta aukko todella saadaan umpeen.