¿Por qué se deteriora el intercambio de información a medida que las empresas crecen?

Hay un momento concreto al que llega toda empresa en crecimiento, y no tiene nada que ver con los ingresos ni con la financiación. Es el momento en el que alguien del equipo directivo se da cuenta de que ya no conoce a la mayoría de las personas que forman parte de la plantilla. Ni sus nombres, ni en qué están trabajando, ni si han recibido el memorándum sobre la reorganización. Un año antes, esa misma persona habría podido nombrar a todo el mundo del edificio. Entre tanto, algo estructural ha cambiado, y no ha sido una decisión que nadie haya tomado a propósito.

De hecho, hay una cifra que lo explica, y es más antigua que la mayoría de las herramientas a las que ahora achacamos el problema. La investigación del antropólogo Robin Dunbar sobre el cerebro de los primates estableció un límite aproximado al número de relaciones sociales estables que una persona puede mantener de forma realista: en torno a 150. Por debajo de esa cifra, las empresas funcionan gracias a las relaciones. La gente sabe a quién preguntar, quién es responsable de qué, a quién hay que incluir antes de que se tome una decisión. Por encima de ese número, nada de eso se sostiene. El organigrama sigue creciendo, pero el mapa mental que todo el mundo ha estado utilizando deja de funcionar silenciosamente, y nadie envía un comunicado para avisar de ello.

Las cuentas que nadie tiene en cuenta

Fred Brooks escribió sobre esto en términos de ingeniería de software allá por 1975, en un libro sobre por qué añadir personal a un proyecto retrasado lo retrasa aún más. Esta idea va mucho más allá del software: a medida que un equipo crece, el número de vías de comunicación entre las personas crece mucho más rápido que el número de empleados. Diez personas tienen 45 posibles conexiones individuales. Cincuenta personas tienen más de 1 200. No es un problema lineal, y precisamente por eso pilla por sorpresa a las empresas acostumbradas a resolver problemas de forma lineal: contratar a más gente, entregar más trabajo, repetir.

Lo que ocurre realmente a gran escala no es que la gente deje de hablar. Es que no pueden hablar con todos los que necesitan escuchar algo, por lo que, por defecto, hablan con quien tienen cerca. La información circula por la organización de forma desigual —con gran concentración en algunos puntos y ausencia total en otros— y nadie se da cuenta hasta que dos equipos acuden a la misma reunión con suposiciones contradictorias sobre lo que se decidió el mes pasado.

La proximidad nunca fue una estrategia

Esta es la parte que resulta incómoda de admitir: la mayoría de las empresas en fase inicial no tienen una estrategia de comunicación. Lo que tienen es proximidad. Todo el mundo se sienta cerca de los demás, las decisiones se toman en voz alta y cualquiera puede captar el final de una conversación y mantenerse más o menos al día. Funciona, y funciona tan bien que a nadie se le ocurre construir nada más duradero sobre esa base.

Entonces la empresa se duplica. Luego se duplica de nuevo. Se abre una segunda oficina, o la mitad del equipo pasa a trabajar a distancia, y la proximidad —eso que, sin hacer ruido, se encargaba de todo el trabajo de «comunicación»— desaparece casi de la noche a la mañana. Lo que queda en su lugar suele ser cualquier herramienta que se tenga a mano: hilos de correo electrónico que se ramifican en seis respuestas, canales de Slack que se multiplican más rápido de lo que cualquiera puede silenciarlos, una wiki que tres personas actualizan y que cuarenta personas nunca han abierto.

Aquí es donde gran parte de la investigación sobre comunicación interna coincide con la anécdota. El estudio «2024 Employee Communication Impact» de Staffbase, realizado en colaboración con la USC Annenberg School, reveló que algo más de la mitad de los empleados no se sienten especialmente familiarizados con los objetivos y la visión de su propia empresa. Dos tercios afirman que no están bien informados sobre el rendimiento financiero real de la empresa. No se trata de pequeñas empresas sin recursos para la comunicación: algunas de las organizaciones de ese estudio eran empresas de la lista Fortune 500 con departamentos de comunicación completos. Esto nos indica algo importante: no es un problema de recursos que se resuelva dedicándole más personal. Es un problema estructural.

Los directivos creen que funciona. Los empleados no están de acuerdo.

Quizá la prueba más clara de esta ruptura no esté en lo que dicen los empleados, sino en la brecha entre lo que dicen los empleados y lo que cree la dirección. El estudio sobre comunicación interna de Axios HQ planteó a ambos grupos el mismo conjunto de preguntas, y las respuestas no coinciden. El 73 % de los líderes cree que sus equipos pueden encontrar rápidamente objetivos, estrategias o directrices importantes cuando los necesitan. Solo el 49 % de los empleados está de acuerdo. No se trata de un error de redondeo. Son dos grupos de personas que se encuentran en el mismo edificio, pero con dos visiones completamente diferentes de cómo fluye realmente la información en él.

El instinto, cuando se observa una brecha como esa, es enviar más actualizaciones. Redactar un boletín más extenso. Convocar otra reunión con todo el personal. Pero el volumen nunca ha sido el problema: lo era el alcance, y aumentar el volumen en un sistema que ya no llega a todo el mundo solo añade más ruido que filtrar. Es como si un capitán, al no conseguir que la sala de máquinas responda a la radio, gritara más fuerte a un receptor que nadie sostiene.

Dónde surgen las verdaderas brechas

Hay algunos aspectos concretos que suelen fallar en la fase de crecimiento, y merece la pena mencionarlos uno por uno porque no todos tienen la misma solución.

Lo primero que se vuelve confuso es la atribución de responsabilidades. Cuando diez personas trabajan en algo, todo el mundo sabe más o menos quién es responsable de qué, incluso sin documentación. Con cien personas, ese mismo conocimiento lo tienen quizá tres personas, y si una de ellas se marcha, la respuesta a «¿quién se encarga de esto?» desaparece con ella.

El contexto deja de acompañar a las decisiones. Se toma una decisión en una reunión con las personas adecuadas presentes, y todos los presentes comprenden el razonamiento que hay detrás. Tres semanas más tarde, alguien ajeno a esa reunión se encuentra con el resultado sin ningún tipo de explicación, y le parece arbitrario —aunque no lo fuera—.

Y la documentación queda desactualizada silenciosamente sin que nadie haya decidido dejarla así.

Nadie se despierta un día y decide dejar de mantener la wiki. Simplemente ocurre de forma gradual, página a página, a medida que las personas que la escribieron pasan a otras cosas y nadie tiene la tarea de mantenerla actualizada. Con el tiempo, la brecha entre lo que dice la documentación y lo que realmente ocurre se hace tan grande que la gente deja de confiar en ella por completo, lo cual podría decirse que es peor que no tener documentación alguna: al menos, sin nada, la gente sabe que tiene que preguntar.

Lo que no lo soluciona

Es tentador considerar esto como un problema de herramientas y, para ser justos, las herramientas forman parte del problema. Pero cambiar Slack por Teams, o añadir otra wiki que nadie mantendrá mejor que la anterior, no aborda la razón por la que se produce el colapso en primer lugar. La empresa ha superado los sistemas informales que solían transmitir la información, y nada estructural los ha sustituido. Una nueva interfaz sobre la misma falta de responsabilidad solo traslada el mismo problema a otra pantalla.

Lo que realmente ayuda es tratar el flujo de información como se trataría cualquier otra función que deja de escalar de manera informal: con intención, responsabilidad y un sistema definido, en lugar de una acumulación de hábitos. Esto implica decidir, de forma deliberada, dónde se almacena de forma permanente la información de toda la empresa, en lugar de que esta simplemente pase de un lado a otro. Significa asignar una responsabilidad real a ese sistema, en lugar de dejarlo en manos de quien tenga tiempo este trimestre. Y significa aceptar que, a partir de un determinado tamaño, cerrar el ciclo de la comunicación tiene que ser el trabajo de alguien, no una tarea adicional ocasional que se le echa encima a otra persona.

¿Qué papel desempeña Happeo en todo esto?

Nada de esto se resuelve eligiendo primero una herramienta y definiendo la estrategia después; ese es el mismo error que cambiar Slack por Teams. Pero en el momento en que una empresa ha aceptado que la proximidad ya no es suficiente, la solución suele ser bastante coherente: un único lugar donde la información de toda la empresa realmente resida, tenga un propietario claro y se pueda encontrar meses después de su publicación.

Esa es precisamente la brecha específica para la que se ha creado Happeo. Ofrece a las empresas en crecimiento un espacio estructurado para aquellos elementos que se quedan en el tintero, tal y como se menciona en este artículo: una base de conocimientos con función de búsqueda vinculada a las herramientas con las que la gente ya trabaja, una responsabilidad clara asignada a páginas y espacios específicos en lugar de dejarla en el aire, y una forma de detectar cuándo el contenido ha quedado obsoleto, en lugar de descubrirlo por las malas cuando alguien actúa basándose en información desactualizada. Al conectarse directamente con Google Workspace, no obliga a los empleados a ir a un sitio nuevo para encontrar lo que buscan, sino que les recibe dentro de las herramientas que ya utilizan a diario, lo cual es más importante de lo que parece una vez que la empresa supera el tamaño en el que todo el mundo sabe por casualidad dónde buscar.

La cuestión no es que una plataforma sustituya el arduo trabajo organizativo de asignar responsabilidades y decidir qué se considera una actualización para toda la empresa. Se trata de que, una vez que una empresa decide realizar ese trabajo, necesita un lugar estable donde guardarlo —y ese es un problema mucho más fácil de resolver si ya se cuenta con la base adecuada.

El tamaño en el que más importa

Irónicamente, las empresas mejor equipadas para gestionar esto suelen ser las que menos lo necesitan todavía. Las empresas muy grandes suelen contar con equipos enteros dedicados a la comunicación interna y la gestión del conocimiento, formados a lo largo de años en los que han sufrido directamente las dificultades. Las muy pequeñas aún no necesitan esa infraestructura porque la proximidad sigue siendo suficiente. Son las empresas que se encuentran en un término medio —más allá del punto en el que todos caben en una sola sala, pero aún sin haber creado una función formal que lo compense— las que lo sienten con mayor intensidad y durante más tiempo.

Esa brecha no se cierra por sí sola. Si se deja sin atender, tiende a ampliarse, porque cada nueva contratación supone una persona más que opera con un contexto incompleto, y cada trimestre que pasa se toman más decisiones sin un registro claro de los motivos. Las empresas que se adelantan a esta situación no hacen necesariamente nada extraordinario. Simplemente dejan de dar por sentado que lo que antes funcionaba por casualidad seguirá funcionando a propósito, y crean algo deliberado para sustituirlo antes de que la brecha se haga demasiado grande como para cerrarla.

Preguntas frecuentes

¿Por qué se rompe el intercambio de información incluso sin que nadie tome una mala decisión?
Porque se trata principalmente de un problema matemático, no de un problema de decisiones. A medida que aumenta la plantilla, el número de conexiones entre las personas crece mucho más rápido que la propia plantilla, por lo que un sistema que funcionaba bien con cincuenta personas puede dejar de funcionar silenciosamente al llegar a las doscientas sin que nadie haya hecho nada mal por el camino.

¿Se trata principalmente de un problema de herramientas de comunicación?
No por sí solo. Cambiar una herramienta por otra no resuelve la causa por la que se produjo el fallo en primer lugar, ya que el problema subyacente suele ser que la proximidad dejó de funcionar de manera informal y nada estructurado la sustituyó. Una nueva herramienta que se sume a esa misma brecha tiende a reproducir el mismo problema en otro lugar.

¿Por qué los líderes suelen pensar que la comunicación funciona mejor de lo que dicen los empleados?
Los líderes suelen estar más cerca de las decisiones que se toman, por lo que sobreestiman la cantidad de contexto que realmente se ha transmitido al exterior con esas decisiones. La investigación citada anteriormente muestra una brecha considerable y constante entre lo que los líderes creen que los empleados entienden y lo que estos realmente informan, lo que sugiere que la desconexión es estructural y no se debe a que los líderes estén desconectados a propósito.

¿Cuál suele ser la primera señal de que una empresa ha superado la capacidad de sus sistemas informativos informales?
Que las responsabilidades se vuelvan difusas suele ser la primera señal. Cuando diez personas trabajan en algo, todas saben más o menos quién es responsable de qué sin que esté escrito en ningún sitio. En cuanto ese mismo conocimiento solo reside en la mente de un par de personas, y desaparece si estas se marchan, el sistema informal ya ha dejado de ser escalable, aunque nadie se haya dado cuenta todavía.

¿Se resuelve este problema por sí solo a medida que la empresa sigue creciendo?
Normalmente no. Si no se aborda, tiende a agravarse, ya que cada nueva contratación supone una persona más que opera con un contexto incompleto, y cada trimestre que pasa implica más decisiones tomadas sin un registro claro y accesible de los motivos. Por lo general, se necesita una decisión deliberada sobre dónde se almacena la información y quién es su responsable para cerrar realmente esa brecha.