Pourquoi le partage d'informations s'effrite-t-il à mesure que les entreprises se développent ?

Il y a un moment précis que toute entreprise en pleine croissance finit par atteindre, et cela n’a rien à voir avec le chiffre d’affaires ou le financement. C’est le moment où un dirigeant se rend compte qu’il ne connaît plus la plupart des personnes qui font partie du personnel. Ni leurs noms, ni ce sur quoi ils travaillent, ni même s’ils ont reçu la note de service concernant la réorganisation. Un an plus tôt, cette même personne aurait pu citer le nom de tout le monde dans l’immeuble. Entre-temps, quelque chose s’est modifié au niveau de la structure, et ce n’était pas un choix délibéré de qui que ce soit.

Il existe en fait un chiffre pour illustrer ce phénomène, et il est plus ancien que la plupart des outils que nous rendons aujourd’hui responsables du problème. Les recherches de l’anthropologue Robin Dunbar sur le cerveau des primates ont établi une limite approximative au nombre de relations sociales stables qu’une personne peut raisonnablement entretenir — environ 150. En dessous de ce chiffre, les entreprises fonctionnent grâce aux relations humaines. Chacun sait à qui s’adresser, qui est responsable de quoi, qui il faut mettre dans la boucle avant qu’une décision ne soit prise. Au-delà, tout cela ne tient plus. L’organigramme ne cesse de s’étoffer, mais la carte mentale que tout le monde utilisait en silence cesse discrètement de fonctionner, et personne n’envoie d’annonce pour le signaler.

Le calcul dont personne ne tient compte

Fred Brooks a abordé ce sujet sous l'angle du génie logiciel dès 1975, dans un ouvrage expliquant pourquoi l'ajout de personnes à un projet en retard ne fait que retarder davantage sa livraison. Ce constat s'applique bien au-delà du domaine du logiciel : à mesure qu'une équipe s'agrandit, le nombre de voies de communication entre ses membres augmente bien plus rapidement que les effectifs. Dix personnes peuvent établir 45 connexions individuelles possibles. Cinquante personnes en ont plus de 1 200. Ce n’est pas un problème linéaire, et c’est précisément pour cette raison qu’il prend au dépourvu les entreprises habituées à résoudre les problèmes de manière linéaire : embaucher plus de personnel, livrer plus de travail, et ainsi de suite.

Ce qui se passe réellement à grande échelle, ce n’est pas que les gens cessent de communiquer. C’est qu’ils ne peuvent pas s’adresser à toutes les personnes qui ont besoin d’entendre quelque chose, et qu’ils finissent donc par parler à ceux qui se trouvent à proximité. L’information circule de manière inégale au sein de l’organisation — très dense dans certains secteurs, totalement absente dans d’autres — et personne ne s’en rend compte jusqu’à ce que deux équipes se présentent à la même réunion avec des hypothèses contradictoires sur ce qui avait été décidé le mois dernier.

La proximité n’a jamais été une stratégie

Voici ce qu’il est difficile d’admettre : la plupart des entreprises en phase de démarrage n’ont pas de stratégie de communication. Elles ont la proximité. Tout le monde est assis à côté de tout le monde, les décisions se prennent à voix haute, et n’importe qui peut capter la fin d’une conversation et rester plus ou moins au courant. Ça marche, et ça marche suffisamment bien pour que personne ne songe à construire quelque chose de plus durable par-dessus.

Puis l’entreprise double de taille. Puis elle double encore. Un deuxième bureau ouvre, ou la moitié de l’équipe passe au télétravail, et la proximité — cette chose qui assurait discrètement tout le travail de « communication » — disparaît presque du jour au lendemain. Ce qui reste à sa place, c’est généralement l’outil qui traînait là par hasard : des fils de discussion par e-mail qui se ramifient en six réponses, des canaux Slack qui se multiplient plus vite que quiconque ne peut les mettre en sourdine, un wiki que trois personnes mettent à jour et que quarante n’ont jamais ouvert.

C’est là que de nombreuses études sur la communication interne rejoignent en réalité cette anecdote. L’étude « 2024 Employee Communication Impact » menée par Staffbase en collaboration avec l’USC Annenberg School a révélé qu’un peu plus de la moitié des employés ne se sentent pas particulièrement familiers avec les objectifs et la vision de leur propre entreprise. Les deux tiers déclarent ne pas être bien informés des performances financières réelles de l’entreprise. Il ne s’agit pas de petites entreprises dépourvues de ressources en matière de communication : certaines des organisations participant à cette étude figuraient au classement Fortune 500 et disposaient de services de communication à part entière. Ce qui révèle un point essentiel : il ne s’agit pas d’un problème de ressources que l’on résout en augmentant les effectifs. C’est un problème structurel.

Les dirigeants pensent que cela fonctionne. Les employés ne sont pas d’accord.

La preuve la plus flagrante de ce décalage ne réside peut-être pas dans ce que disent les employés, mais dans le fossé entre ce qu’ils disent et ce que croient les dirigeants. L’étude d’Axios HQ sur la communication interne a posé la même série de questions aux deux groupes, et les réponses ne concordent pas. 73 % des dirigeants estiment que leurs équipes peuvent rapidement trouver les objectifs, stratégies ou directives importants lorsqu’elles en ont besoin. Seuls 49 % des employés partagent cet avis. Ce n’est pas une erreur d’arrondi. Ce sont deux groupes de personnes travaillant dans le même bâtiment, mais ayant une vision complètement différente de la façon dont l’information y circule réellement.

Lorsque l’on constate un tel écart, le réflexe est d’envoyer davantage d’informations. De rédiger une newsletter plus longue. Organiser une nouvelle réunion générale. Mais le volume n’a jamais été le problème — c’était la portée, et augmenter le volume dans un système qui ne parvient déjà pas à atteindre tout le monde ne fait qu’ajouter davantage de bruit à filtrer. C’est comme un capitaine qui, ne parvenant pas à obtenir de réponse de la salle des machines par radio, crie plus fort dans un récepteur que personne ne tient.

Où se situent réellement les lacunes

Quelques éléments spécifiques ont tendance à présenter des défaillances au stade de la croissance, et il vaut la peine de les citer individuellement car ils n’ont pas tous la même solution.

La responsabilité devient d’abord floue. Lorsque dix personnes travaillent sur un projet, chacune sait à peu près qui est responsable de quoi, même sans documentation. À cent personnes, cette même connaissance n’est conservée que par trois personnes environ, et si l’une d’entre elles part, la réponse à la question « qui est responsable de cela ? » disparaît avec elle.

Le contexte ne suit plus les décisions. Un choix est fait lors d’une réunion en présence des bonnes personnes, et toutes les personnes présentes comprennent le raisonnement qui le sous-tend. Trois semaines plus tard, quelqu’un qui n’était pas présent à cette réunion est confronté au résultat sans connaître le raisonnement qui l’a motivé, et cela lui semble arbitraire — même si ce n’était pas le cas.

Et la documentation devient discrètement obsolète sans que personne n’ait décidé de la laisser se dégrader.

Personne ne se réveille un matin en décidant d’arrêter de mettre à jour le wiki. Cela se produit simplement petit à petit, page après page, à mesure que les personnes qui l’ont rédigé passent à autre chose et que personne n’est chargé de le maintenir à jour. Au bout d’un certain temps, l’écart entre ce que dit la documentation et la réalité devient si grand que les gens finissent par ne plus s’y fier du tout, ce qui est sans doute pire que de ne pas avoir de documentation du tout — au moins, sans documentation, les gens savent qu’ils doivent poser des questions.

Ce qui ne résout pas le problème

Il est tentant de considérer cela comme un problème d’outils, et pour être honnête, les outils en font partie. Mais remplacer Slack par Teams, ou ajouter un autre wiki que personne ne maintiendra mieux que le précédent, ne résout pas la raison pour laquelle la défaillance se produit en premier lieu. L’entreprise a dépassé les systèmes informels qui servaient autrefois à transmettre l’information, et rien de structurel ne les a remplacés. Une nouvelle interface, venant s’ajouter à cette même absence de responsabilité, ne fait que déplacer le même problème vers un autre écran.

Ce qui aide réellement, c’est de traiter le flux d’informations comme on traiterait n’importe quelle autre fonction qui cesse de s’adapter de manière informelle — avec une intention claire, une responsabilité bien définie et un système structuré, plutôt qu’une simple accumulation d’habitudes. Cela implique de décider, de manière délibérée, où les informations à l’échelle de l’entreprise sont stockées de manière permanente plutôt que de ne faire que transiter. Cela implique d’attribuer une responsabilité réelle à ce système plutôt que de le laisser à la charge de celui ou celle qui a du temps libre ce trimestre. Et cela implique d’accepter qu’à partir d’une certaine taille, boucler la boucle de la communication doit être la mission de quelqu’un, et non une tâche supplémentaire occasionnelle ajoutée à celles d’une autre personne.

La place de Happeo dans ce contexte

Rien de tout cela ne se résout en choisissant d’abord un outil pour ensuite définir la stratégie — c’est la même erreur que de remplacer Slack par Teams. Mais dès lors qu’une entreprise a accepté que la proximité ne suffit plus à assumer la charge de travail, la solution à adopter est assez systématique : un lieu unique où les informations à l’échelle de l’entreprise sont réellement stockées, relèvent d’une responsabilité claire et restent accessibles plusieurs mois après leur publication.

C’est précisément cette lacune que Happeo est conçu pour combler. Il offre aux entreprises en pleine croissance un espace structuré pour les éléments qui passent sans cesse entre les mailles du filet, comme mentionné dans cet article : une base de connaissances consultable reliée aux outils que les collaborateurs utilisent déjà, une responsabilité clairement attribuée à des pages et des espaces spécifiques plutôt que laissée dans le flou, et un moyen de repérer quand un contenu est obsolète, au lieu de s’en rendre compte à leurs dépens lorsque quelqu’un agit sur la base d’informations dépassées. Comme elle s’intègre directement à Google Workspace, elle n’oblige pas les employés à se rendre sur un nouvel espace pour trouver des informations ; elle vient à leur rencontre au sein même des outils qu’ils utilisent déjà au quotidien, ce qui revêt plus d’importance qu’il n’y paraît dès lors qu’une entreprise a dépassé la taille où tout le monde sait instinctivement où chercher.

Le but n’est pas qu’une plateforme remplace le travail organisationnel plus complexe consistant à attribuer la responsabilité et à déterminer ce qui constitue une mise à jour à l’échelle de l’entreprise. Il s’agit plutôt de reconnaître qu’une fois qu’une entreprise décide de mener à bien ce travail, elle a besoin d’un espace durable où le stocker — et c’est un problème bien plus facile à résoudre lorsque les fondations adéquates sont déjà en place.

La taille à laquelle cela compte le plus

Paradoxalement, les entreprises les mieux équipées pour gérer cela sont souvent celles qui en ont le moins besoin pour l’instant. Les très grandes entreprises disposent généralement d’équipes entières dédiées à la communication interne et à la gestion des connaissances, constituées au fil des années après avoir directement ressenti les difficultés. Les très petites entreprises n’ont pas encore besoin de cette infrastructure, car la proximité suffit encore à remplir cette fonction. Ce sont les entreprises intermédiaires — celles qui ont dépassé le stade où tout le monde tient dans une seule pièce, mais qui n’ont pas encore mis en place une fonction officielle pour pallier ce manque — qui ressentent ce problème le plus vivement, et pendant la plus longue période.

Cet écart ne se comble pas de lui-même. Si on ne s’en occupe pas, il a tendance à se creuser, car chaque nouvelle recrue est une personne de plus qui travaille sans disposer d’un contexte complet, et chaque trimestre qui s’écoule voit s’accumuler davantage de décisions prises sans justification claire. Les entreprises qui prennent les devants ne font pas nécessairement quelque chose d’extraordinaire. Elles cessent simplement de supposer que ce qui fonctionnait par hasard continuera de fonctionner de manière intentionnelle — et elles mettent en place une solution mûrement réfléchie pour la remplacer avant que le fossé ne devienne trop large pour être comblé.

Foire aux questions

Pourquoi le partage d’informations se rompt-il même si personne ne prend de mauvaise décision ?
Parce qu’il s’agit avant tout d’un problème mathématique, et non d’un problème de prise de décision. À mesure que les effectifs augmentent, le nombre de liens entre les personnes croît bien plus rapidement que les effectifs eux-mêmes. C’est pourquoi un système qui fonctionnait parfaitement avec cinquante personnes peut cesser de fonctionner discrètement à deux cents, sans que personne n’ait commis d’erreur en cours de route.

S’agit-il principalement d’un problème lié aux outils de communication ?
Pas en soi. Remplacer un outil par un autre ne résout pas la cause première de la défaillance, car le problème sous-jacent réside généralement dans le fait que la proximité n’assure plus le travail de manière informelle et qu’aucun système structuré ne l’a remplacée. Un nouvel outil ajouté à ce même fossé a tendance à reproduire le même problème ailleurs.

Pourquoi les dirigeants pensent-ils souvent que la communication fonctionne mieux que ne le disent les employés ?
Les dirigeants sont généralement plus proches des décisions prises ; ils surestiment donc la quantité d’informations contextuelles qui a réellement été transmise à l’extérieur avec ces décisions. Les recherches citées ci-dessus montrent un écart important et constant entre ce que les dirigeants pensent que les employés comprennent et ce que les employés rapportent réellement, ce qui suggère que ce décalage est structurel plutôt que le résultat d’un manque de contact délibéré de la part des dirigeants.

Quel est généralement le premier signe indiquant qu’une entreprise a dépassé les capacités de ses systèmes d’information informels ?
Le flou qui s'installe autour des responsabilités est souvent le premier signe. Lorsque dix personnes travaillent sur un projet, chacune sait globalement qui est responsable de quoi sans que cela soit consigné par écrit. Dès lors que ces mêmes informations ne se trouvent plus que dans l'esprit de quelques personnes et disparaissent si celles-ci quittent l'entreprise, le système informel a déjà cessé d'être évolutif, même si personne ne s'en est encore rendu compte.

Ce problème se résout-il de lui-même à mesure que l’entreprise continue de croître ?
En général, non. Si on ne s’en occupe pas, il a tendance à s’aggraver, car chaque nouvelle recrue vient s’ajouter à celles qui opèrent avec un contexte incomplet, et chaque trimestre qui passe signifie davantage de décisions prises sans justification claire et accessible. Il faut généralement une décision délibérée concernant l’emplacement des informations et leur propriétaire pour combler réellement ce fossé.