Seul 1 salarié sur 5 fait preuve d'engagement. Voici ce qui manque aux 4 autres.

Gallup vient de publier son rapport 2026 sur l'état du monde du travail, et le chiffre phare est difficile à ignorer : seuls 20 % des salariés dans le monde sont engagés dans leur travail. Cela signifie que quatre personnes sur cinq font simplement acte de présence ou sont activement désengagées. Il s'agit du niveau le plus bas depuis 2020, et c'est la première fois dans l'histoire de Gallup que l'engagement mondial recule pendant deux années consécutives.

On pourrait être tenté, à la lecture de cette statistique, de se sentir un peu désespéré. Mais on peut aussi voir les choses autrement : si seulement 20 % de la main-d’œuvre mondiale est engagée, et que les organisations qui accordent véritablement la priorité à l’engagement parviennent à faire atteindre à leurs managers un taux d’engagement allant jusqu’à 79 % — soit près de quatre fois la moyenne mondiale —, alors l’écart entre la situation de la plupart des entreprises et celle des meilleures d’entre elles représente une énorme opportunité commerciale manquée. Quelle est l’estimation de Gallup ? Le désengagement coûte actuellement à l’économie mondiale 10 000 milliards de dollars en perte de productivité chaque année. Cela représente environ 9 % du PIB mondial qui reste inexploité.

La question n’est donc pas de savoir si l’engagement est important. Nous savons qu’il l’est. Pourquoi si peu d’organisations ont-elles réussi à le mettre en œuvre, et en quoi celles qui y sont parvenues font-elles les choses différemment ?

Jouons au jeu des coupables

Lorsque l’engagement baisse, les coupables habituels sont rapidement désignés. Le travail hybride. Le burn-out. L’inquiétude économique. Les changements générationnels (bonjour les discours sur la « génération Z paresseuse » !). Mais les données de Gallup pour 2026 mettent en cause un facteur plus précis : les managers.

L’engagement des managers a désormais chuté de neuf points depuis 2022 — et la plus forte baisse annuelle jamais enregistrée s’est produite entre 2024 et 2025, avec une chute de cinq points qui a ramené l’engagement mondial des managers à un niveau stupéfiant de 22 %. Pour la première fois, les managers ne sont plus plus engagés que les personnes qu’ils dirigent.

Pourquoi est-ce si important ? Parce que, d’après des études menées sur 2,5 millions d’équipes, Gallup a constaté que les managers représentent au moins 70 % de la variance des scores d’engagement des collaborateurs entre les différentes entités de l’entreprise. C’est l’une des conclusions les plus solides de la science du monde du travail : lorsque les managers sont en difficulté, cela se répercute directement sur leurs équipes. Lorsqu’ils s’épanouissent, leurs équipes ont tendance à s’épanouir avec eux. Les données de 2026 rendent cette conclusion plus urgente que jamais.

Le portrait que dresse Gallup du manager d’aujourd’hui est celui d’une personne prise entre deux feux. La pression exercée par la direction en amont, les attentes croissantes des collaborateurs en aval, les restructurations d’équipes, les contraintes budgétaires et le bourdonnement constant de la transformation par l’IA, qui évolue sans cesse à un rythme que personne ne parvient à suivre… souvent sans les outils, la formation ou la clarté nécessaires pour gérer tout cela. Le rapport révèle que la plupart des managers n’ont reçu aucune formation formelle, alors qu’une simple formation de base suffirait à réduire de moitié le désengagement actif des managers.

Le problème de la solitude dont personne ne parle

Un peu plus loin dans le rapport se cache une statistique qui devrait sans doute occuper le devant de la scène dans toutes les discussions sur le lieu de travail en ce moment : 23 % des travailleurs en télétravail à temps plein ont déclaré s’être sentis « très » seuls la veille. Même parmi les travailleurs hybrides et les employés sur site, ce chiffre avoisine les 22 %. Cela nous montre que la solitude n’est pas seulement le problème des travailleurs à distance, mais un problème plus général lié au monde du travail.

Et lorsque l’on se penche sur le niveau de la direction, la situation est encore plus frappante. Le rapport 2026 révèle que les dirigeants et les managers font état de niveaux de stress, de tristesse, de colère et de solitude plus élevés que les membres de leur équipe. En d’autres termes, les personnes chargées de maintenir la cohésion des organisations sont, dans de nombreux cas, celles qui souffrent le plus.

Gallup a établi un lien direct entre la solitude et le désengagement, ce qui est logique : les employés qui ne se sentent pas à leur place, qui n’ont pas le sentiment de partager un objectif commun ou une identité d’équipe, ne s’investissent pas pleinement dans leur travail. Et cela se répercute sur leur rendement, leur fidélisation et, à terme, sur les résultats financiers.

L’environnement de travail numérique moderne était censé résoudre ce problème. Mais dans trop d’organisations, il n’a fait qu’aggraver la situation : davantage d’outils et davantage de bruit, et un sentiment bien plus faible que tout le monde travaille vers un même objectif.

Ce qui distingue les environnements de travail engageants

Les organisations qui atteignent un taux d’engagement des managers proche de 80 % ne font rien de magique. Les recherches de Gallup mettent systématiquement en évidence trois caractéristiques qui les distinguent des autres :

1. Les managers se sentent soutenus et accompagnés dans leur développement: ils ne sont pas simplement intégrés puis laissés à eux-mêmes, mais activement encadrés, dotés de priorités claires et accompagnés dans leur évolution au fil du temps. Les données de Gallup montrent que lorsque les employeurs proposent une formation aux managers, le taux de managers épanouis passe de 28 % à 34 %. Si l’on y ajoute un encouragement et un développement continus, ce taux grimpe à 50 %. Il s’agit là d’une transformation significative, qui commence par une mesure aussi simple que de s’assurer que les cadres reçoivent le soutien dont ils ont besoin.
2. Les employés se sentent informés et impliqués: les personnes qui comprennent ce que leur organisation cherche à accomplir, pourquoi c’est important et quelle est leur place dans ce projet sont bien plus susceptibles d’être engagées. Cela peut sembler évident, mais il est surprenant de constater à quel point c’est rarement le cas. Les études de Gallup montrent systématiquement que la clarté des objectifs est l’un des facteurs les plus déterminants de l’engagement, et l’un des éléments qui font le plus souvent défaut.
3. Le sentiment d’appartenance est structurel, et non ponctuel: les organisations exemplaires ne comptent pas sur une réunion trimestrielle de l’ensemble du personnel ou sur une sortie conviviale le vendredi pour créer des liens. Elles intègrent le sentiment d’appartenance dans le rythme du travail quotidien grâce à la communication et à la reconnaissance, en facilitant la compréhension mutuelle du travail de chacun et en permettant aux collaborateurs de se sentir partie prenante d’un ensemble plus vaste que leur simple liste de tâches.

Aucune de ces mesures n’est techniquement compliquée. Elles nécessitent simplement une volonté délibérée et une infrastructure adaptée pour garantir leur cohérence, plutôt que de dépendre des efforts individuels ou du hasard.

Comment les outils peuvent aider (et dans quels cas ils ne le peuvent pas).

Soyons clairs sur ce que les outils peuvent et ne peuvent pas faire ici. Ils ne peuvent pas créer un sentiment d’appartenance, inciter un responsable à se soucier de son équipe, ni donner à un collaborateur un sens à son travail qu’il n’a pas déjà. La culture est le moteur de l’engagement, et la culture est, bien sûr, une question humaine, pas une question de logiciel.

Mais voici le problème : même les organisations dotées d’une culture véritablement forte perdent la bataille de l’engagement parce que leur infrastructure leur est activement défavorable. Lorsque les connaissances sont dispersées dans une douzaine d’outils déconnectés les uns des autres, lorsque les mises à jour importantes sont noyées dans le bruit de fond, lorsque trouver le bon collègue dans un autre bureau nécessite trois messages Slack et une prière, les frictions quotidiennes du travail érodent précisément ce qui permet aux gens de se sentir connectés, informés et soutenus.

Réduire la charge de travail des managers

Une part importante de ce qui épuise les managers n’est pas un manque de compétences ou de motivation, mais la charge quotidienne liée au chaos informationnel. Lorsque les connaissances de l’entreprise sont dispersées entre des disques partagés, des chaînes d’e-mails et un dédale de plateformes déconnectées, les managers consacrent énormément de temps à la recherche et à la récupération d’informations, temps qu’ils devraient consacrer à leur rôle de direction. En moyenne, une journée entière par semaine, selon certaines estimations.

Les plateformes comme Happeo ne résolvent pas le problème de l’engagement des managers en ajoutant davantage de fonctionnalités à un ensemble déjà surchargé. Leur valeur réside dans la consolidation : un espace unique et organisé pour les connaissances de l’entreprise, où chaque contenu a un responsable et un cycle de vie, et où trouver la réponse à une question ne nécessite pas d’interrompre quatre personnes ni de lancer un fil de discussion. Lorsque les managers peuvent accéder rapidement à ce dont ils ont besoin — et lorsqu’ils peuvent vérifier si leurs équipes ont bien vu ce qu’elles devaient voir —, ils peuvent se concentrer sur la partie de leur travail qui fait réellement la différence en matière d’engagement.

Donner une place à la clarté

Gallup est formel sur ce point : les collaborateurs qui comprennent ce que leur organisation cherche à accomplir et la place qu’ils occupent dans ce tableau sont bien plus susceptibles d’être engagés. Le défi pour la plupart des organisations est que le message se perd en chemin. Les annonces se confondent avec les notifications, et les mises à jour importantes disparaissent du champ de vision. En conséquence, la vision stratégique ne parvient jamais tout à fait à se construire à partir de ces fragments.

Il s’agit moins d’un problème de communication que d’un problème structurel. Lorsqu’il n’existe pas d’espace unique où les collaborateurs peuvent se rendre pour comprendre ce qui se passe au niveau de l’entreprise, la clarté dépend alors du hasard : faut-il qu’on tombe sur le bon message au bon moment ? Et ce n’est pas un système fiable. Les organisations qui parviennent à susciter l’engagement sont généralement celles où cette infrastructure existe et est entretenue, de sorte que les employés n’ont pas à reconstituer eux-mêmes le puzzle.

Faciliter le sentiment d’appartenance

C'est sans doute l'aspect le plus subtil. Le sentiment d'appartenance ne peut pas être artificiellement créé, mais il peut être favorisé ou entravé par l'environnement de travail. Lorsque les équipes dispersées n’ont aucun moyen simple de comprendre qui fait quoi et que le rythme quotidien du travail n’offre aucun moment naturel de connexion ou de visibilité à l’échelle de l’organisation, le sentiment d’appartenance devient l’apanage de ceux qui ont la chance d’avoir un excellent manager ou une équipe soudée. Mais laisser le sentiment d’appartenance au hasard n’est pas une stratégie qu’un dirigeant devrait adopter.

Une infrastructure adaptée peut faciliter les liens. Un annuaire du personnel consultable pour savoir à qui s’adresser, ou un système de reconnaissance accessible à tous. Ces fonctionnalités ne remplacent pas la culture d’entreprise, mais celle-ci, en particulier dans les grandes organisations décentralisées, a besoin d’un ancrage. Construire cet ancrage est l’un des rares aspects de ce problème qui soit réellement simple à résoudre.

L’opportunité est bien réelle, mais seulement si vous êtes prêt à la saisir

Le rapport Gallup 2026 ne se lit pas sans inquiétude. Deux années consécutives de baisse de l’engagement, 10 000 milliards de dollars de perte de productivité, et des managers plus désengagés qu’à aucun autre moment depuis le début du suivi. Mais les organisations qui garderont un bon souvenir de cette période sont celles qui l’ont considérée comme un signal plutôt que comme un bruit de fond.

L’écart entre la situation de la plupart des organisations et celle des meilleures d’entre elles est considérable et mesurable. La voie à suivre — soutenir vos managers, apporter clarté et cohésion à vos collaborateurs, et ancrer le sentiment d’appartenance dans la structure de l’entreprise — est tout à fait réalisable. Heureusement, ce taux d’engagement des managers de 79 %, déjà atteint par les organisations exemplaires, n’a rien de magique. C’est le résultat d’une approche qui considère l’engagement comme une stratégie d’entreprise plutôt que comme un simple indicateur RH. Et c’est ce qui s’offre aujourd’hui aux organisations prêtes à se projeter vers l’avenir et à saisir cette opportunité.

Foire aux questions

Selon le rapport Gallup 2026, quel pourcentage d’employés dans le monde est engagé au travail ?

Le rapport « State of the Global Workplace » 2026 de Gallup révèle que seuls 20 % des salariés dans le monde sont engagés, ce qui représente le niveau le plus bas depuis 2020 et la première fois que l’engagement recule pendant deux années consécutives.

Pourquoi les managers jouent-ils un rôle central dans la baisse mondiale de l'engagement ?

Les managers représentent au moins 70 % de la variance de l'engagement des employés entre les équipes, et leur propre engagement a baissé de neuf points depuis 2022, ce qui signifie qu'ils ne sont plus plus engagés que les personnes qu'ils dirigent.

En quoi les organisations les plus engagées se distinguent-elles ?

Les organisations les plus performantes soutiennent et développent leurs managers, tiennent leurs collaborateurs informés de l'orientation de l'entreprise et intègrent le sentiment d'appartenance dans le travail quotidien plutôt que de s'appuyer sur des événements ponctuels.

Comment la technologie peut-elle contribuer à améliorer l’engagement des collaborateurs ?

La technologie ne peut à elle seule créer une culture d’entreprise ou un sentiment d’appartenance, mais le fait de regrouper des connaissances dispersées au sein d’une plateforme unique et organisée réduit les frictions quotidiennes qui accaparent le temps des managers et permet aux collaborateurs de trouver plus facilement des repères et de tisser des liens.