Expérience des employés vs engagement des employés

Les dirigeants confondent encore l'expérience des employés et l'engagement des employés. Cette confusion persiste depuis des années, mais depuis 2020, le travail hybride, l'adoption de l'IA et la pénurie continue de talents ont rendu la distinction plus critique que jamais. Voici la différence fondamentale : l'expérience des employés est l'environnement conçu et le parcours que vous créez pour vos employés, tandis que l'engagement des employés est leur réponse émotionnelle et motivationnelle à cet environnement.

Pourquoi est-ce important aujourd'hui ? Dans un marché du travail tendu, la fidélisation dépend de l'expérience que les employés ont de votre organisation, et pas seulement de ce qu'ils ressentent au moment d'une enquête. La productivité des équipes hybrides dépend de la manière dont vous avez conçu des expériences qui fonctionnent dans tous les lieux. La réputation de votre employeur sur des plateformes telles que Glassdoor reflète le parcours cumulatif des employés, depuis leur première impression sur l'annonce d'emploi jusqu'à leur entretien de départ.

Cet article aidera les professionnels des ressources humaines, les responsables des ressources humaines et les dirigeants d'entreprise à concevoir de meilleures expériences qui génèrent de manière fiable un plus grand engagement des salariés - et pas seulement de meilleurs résultats d'enquête.

Qu'est-ce que l'expérience collaborateur (EX) ?

L'expérience collaborateur est la somme de toutes les interactions qu'un collaborateur a avec votre entreprise. Elle commence dès le premier contact - peut-être une annonce d'emploi sur LinkedIn ou une conversation de recommandation - et se poursuit tout au long du recrutement, de l'intégration, du travail quotidien, des opportunités de développement et, enfin, de la sortie ou du statut d'ancien employé. Chaque point de contact façonne la perception.

Les EX comprennent des éléments concrets que vous pouvez concevoir et contrôler. Le processus de recrutement et la manière dont les candidats se sentent traités pendant les entretiens. L'expérience de l'offre et la question de savoir si elle suscite l'enthousiasme. Les 90 premiers jours et la manière dont les nouveaux employés sont orientés. La qualité des managers et la question de savoir si les superviseurs donnent des orientations claires. Les outils numériques tels que Slack, Microsoft Teams ou votre SIRH. Les évaluations des performances et leur caractère équitable. Les systèmes de reconnaissance et les conversations de départ.

L'expérience des employés est façonnée intentionnellement - ou négligée involontairement - par :

• Les politiques et les procédures
• Les systèmes et l'infrastructure technologique
• L'aménagement des bureaux ou les normes de travail à distance
• Le comportement des dirigeants à tous les niveaux
• les rythmes et la transparence de la communication interne.

Prenons deux exemples contrastés. En 2023, une organisation a mis en place un programme d'intégration hybride structuré dans le cadre duquel les nouveaux employés ont reçu des kits de bienvenue avant leur arrivée, ont eu des discussions virtuelles avec les membres de l'équipe avant le premier jour et ont suivi une feuille de route claire sur 30, 60 et 90 jours avec des contrôles. Comparez cela à l'approche "couler ou nager" où un nouvel employé se connecte le premier jour, reçoit un message Slack disant "faites-moi savoir si vous avez des questions", et passe des semaines à comprendre qui fait quoi.

La première expérience crée de la confiance et des liens. La seconde crée de l'anxiété et un désengagement précoce.

L'expérience des employés est quelque chose de continu et de dynamique. Elle change lorsque les entreprises déploient de nouvelles technologies RH, restructurent les équipes, annoncent des mandats de retour au bureau ou modifient les stratégies de rémunération. Ce qui fonctionnait en 2022 peut sembler dépassé en 2025. L'expérience des employés de votre organisation nécessite une attention permanente, et non une solution ponctuelle.

Qu'est-ce que l'engagement des salariés ?

L'engagement des salariés fait référence à la profondeur de l'engagement émotionnel des salariés, à leur énergie et à leur volonté d'investir des efforts discrétionnaires dans leur travail, leur équipe et leur organisation. Il ne s'agit pas de savoir si les employés se présentent - il s'agit de savoir s'ils donnent leur pleine mesure lorsqu'ils le font.

L'engagement est ressenti en interne et exprimé en externe. Il se manifeste par l'enthousiasme pour les projets, la résilience pendant les périodes difficiles, la résolution proactive des problèmes sans qu'on le leur demande, et un véritable plaidoyer lorsqu'on s'adresse à des candidats ou à des clients. Les études établissent un lien constant entre un niveau élevé d'engagement et des résultats mesurables : diminution du taux de rotation volontaire, diminution des comportements de "démission silencieuse" (terme qui a atteint son apogée vers 2022), augmentation de la productivité et amélioration des taux de satisfaction de la clientèle.

Quels sont les moteurs de cette connexion émotionnelle ? Plusieurs facteurs se dégagent systématiquement :

• un travail utile qui s'inscrit dans un objectif plus large
• des récompenses équitables et compétitives
• Possibilités de croissance et d'évolution de carrière
• Sécurité psychologique permettant de s'exprimer et de prendre des risques
• Alignement sur la mission et les valeurs de l'entreprise

L'engagement diffère des concepts connexes. La satisfaction signifie que les employés sont contents - ils ne sont pas activement malheureux. Le bonheur reflète l'humeur du moment. Le moral reflète l'esprit d'équipe collectif. L'engagement est plus large et davantage axé sur le comportement. Un employé peut être satisfait de son salaire tout en étant désengagé de son travail.

Voici la distinction en pratique : Un employé satisfait mais désengagé accomplit ses tâches avec compétence, quitte son poste à 17 heures précises et ne se sent pas concerné par la réussite ou l'échec de l'entreprise. Un employé engagé reste tard pour aider un collègue à respecter un délai, suggère des améliorations de processus lors des réunions d'équipe et parle positivement de l'organisation à long terme à ses amis qui envisagent d'y travailler.

L'étude Gallup indique que 70 % de la variation de l'engagement des équipes découle directement de l'efficacité du manager. C'est logique : les managers traduisent les intentions de l'organisation dans la réalité quotidienne. Ils sont souvent le point de contact le plus important dans l'ensemble du parcours de l'employé.

Expérience des employés et engagement des employés : 4 différences fondamentales

L'EX et l'engagement sont étroitement liés, mais ils opèrent à des niveaux différents. Les mélanger conduit à des stratégies humaines faibles où l'on mesure les mauvaises choses et où l'on actionne les mauvais leviers. Comprendre les principales différences permet de concevoir des interventions qui fonctionnent réellement.

Intrant ou extrant. L'expérience des salariés est ce que l'organisation conçoit et met en œuvre. Considérez-la comme le sol que vous préparez. Un programme d'avantages sociaux flexible lancé en 2021, un nouveau système de gestion de l'apprentissage, un processus d'évaluation des performances remanié : ce sont des intrants EX. L'engagement des salariés est la manière dont les salariés se sentent et se comportent en conséquence. C'est la plante qui pousse (ou non) dans ce sol. Un effort discrétionnaire accru, un taux d'attrition plus faible, un enthousiasme sincère : tels sont les résultats de l'engagement. Vous contrôlez les intrants ; vous influencez mais ne contrôlez pas les extrants.

Parcours ou moment. L'expérience des employés couvre l'ensemble du cycle de vie des employés, de la candidature au statut d'ancien élève. Il s'agit d'un parcours complet qui s'étend sur des mois et des années. L'engagement des salariés est un instantané limité dans le temps, capturé au moyen d'enquêtes, qu'il s'agisse d'enquêtes annuelles approfondies ou d'enquêtes trimestrielles qui sont devenues courantes depuis les années 2010. Vous pouvez avoir d'excellents résultats en matière d'engagement au deuxième trimestre et les voir chuter au quatrième trimestre si l'expérience se détériore. L'engagement fluctue ; l'expérience sous-jacente favorise un engagement durable ou le compromet.

Propriété ou expérience. L'expérience des salariés est détenue et orchestrée par les dirigeants, les équipes RH et les managers. Ils conçoivent les politiques, choisissent les outils, donnent le ton de la culture et créent les conditions. L'engagement est co-créé - il émerge de l'intersection de ce que l'organisation fournit et de ce que les employés individuels apportent. Les circonstances personnelles, l'étape de la carrière, les pressions extérieures au travail et les motivations individuelles déterminent la manière dont les personnes réagissent à la même expérience.

Leviers de conception et mesures. Pour améliorer l'EX, vous vous concentrez sur les leviers que vous pouvez concevoir : politiques, processus, outils numériques, espaces physiques, rituels culturels, programmes de formation des managers. Pour suivre l'engagement, vous vous concentrez sur les indicateurs qui en résultent : scores eNPS, pourcentages d'intention de rester, taux de défense des intérêts, niveaux d'énergie, participation à des initiatives volontaires. L'un vous indique ce qu'il faut changer, l'autre vous indique si les changements fonctionnent.

Comment la compréhension de la différence renforce votre stratégie en matière de ressources humaines

Le fait de traiter de la même manière le personnel d'encadrement et l'engagement conduit souvent à un "théâtre d'enquêtes", c'est-à-dire à des organisations qui mesurent l'engagement de manière extensive mais qui ne changent pas grand-chose à l'environnement de travail réel. Les enquêtes d'engagement deviennent un rituel annuel qui génère des rapports mais pas de résultats. De nombreux salariés se sentent frustrés lorsqu'ils fournissent un retour d'information honnête année après année, et qu'ils constatent que les mêmes problèmes persistent.

Le fait de considérer l'expérience des employés comme la base aide les dirigeants à donner la priorité aux changements au niveau du système. Au lieu de lancer une campagne de reconnaissance pour augmenter les scores d'engagement, vous formez les dirigeants à un coaching efficace et à des conversations de retour d'information. Plutôt que d'ajouter des questions d'enquête, vous construisez des parcours de carrière plus clairs. Au lieu de mener des campagnes de communication sur les valeurs, vous remaniez les structures de rémunération pour les rendre plus transparentes et plus équitables.

L'engagement devient alors un puissant indicateur de résultats. Il vous indique si vos améliorations en matière d'EX fonctionnent réellement - et pour qui. Les scores d'engagement augmentent-ils dans votre équipe de vente, mais chutent-ils dans l'équipe d'ingénierie ? Ces données vous indiquent où la dynamique du lieu de travail doit être prise en compte.

Entre 2022 et 2023, les organisations qui ont amélioré la mobilité interne et l'accès à l'apprentissage ont constaté une augmentation de l'engagement et une diminution de l'attrition en début de carrière dans les 12 à 18 mois. L'ordre est important : elles ont d'abord amélioré l'expérience, puis ont vu l'engagement réagir. Une expérience positive des salariés conduit à de meilleurs résultats commerciaux, non pas parce que vous l'avez souhaitée, mais parce que vous avez créé des conditions qui motivent les salariés à donner le meilleur d'eux-mêmes.

Une stratégie moderne d'engagement des salariés établit un lien entre les initiatives EX - directives sur le travail hybride, programmes de bien-être, développement des cadres - et les résultats de l'engagement et les indicateurs de performance de l'entreprise tels que le chiffre d'affaires par ETP ou l'indice de satisfaction des clients.

Comment l'expérience et l'engagement se conjuguent tout au long du parcours de l'employé

Le parcours de l'employé comprend plusieurs étapes distinctes : l'attraction, le recrutement, l'intégration, le développement, la progression et la sortie. À chaque étape, des expériences bien conçues tendent à accroître l'engagement au fil du temps, tandis qu'une expérience médiocre érode l'engagement.

Les moments qui comptent ont un impact considérable :

Lorsque les organisations mettent au point le processus d'intégration, les nouveaux employés s'adaptent plus rapidement et font preuve d'un plus grand engagement au cours de leur première année. Les recherches suggèrent que les six premiers mois sont critiques - des attentes peu claires en matière de rôle et de mauvaises boucles de retour d'information au cours de cette période conduisent souvent à une baisse de l'engagement et à un taux de rotation plus élevé au cours de la première année.

Les stratégies modernes d'EX utilisent la cartographie des parcours et l'écoute continue pour identifier où les mauvaises expériences font chuter l'engagement. Les enquêtes de satisfaction menées lors des transitions clés - après 30 jours, après la première évaluation, après une promotion - révèlent si l'expérience promise correspond à l'expérience vécue. Les anciens employés peuvent fournir des informations sur le départ qui mettent en lumière des problèmes systémiques invisibles pour ceux qui sont encore à l'intérieur de l'entreprise.

Dans une organisation bien gérée, l'expérience et l'engagement semblent alignés. Les employés savent ce qu'on attend d'eux, reçoivent le soutien dont ils ont besoin et voient une voie à suivre. Dans les environnements réactifs et ad hoc, chaque étape semble déconnectée. Les promesses faites lors du recrutement ne correspondent pas à la réalité. Le développement est laissé à l'initiative individuelle. La progression dépend de vos connaissances plutôt que de votre contribution.

Pièges courants lorsqu'il s'agit d'équilibrer l'expérience et l'engagement

De nombreux employeurs surinvestissent dans les enquêtes d'engagement alors qu'ils n'investissent pas suffisamment dans la conception de l'expérience sous-jacente. Ils demandent aux employés ce qu'ils ressentent sans modifier les conditions qui créent ces sentiments.

Les défis les plus courants sont les suivants

Considérer les enquêtes comme le seul outil d'écoute. Les enquêtes annuelles sur l'engagement donnent un aperçu de la situation, mais elles ne tiennent pas compte de la réalité continue de la vie professionnelle. Les organisations ont besoin de canaux multiples - enquêtes par impulsion, groupes de discussion, conversations avec les managers, entretiens de départ - pour recueillir un retour d'information qui reflète l'ensemble de la situation.

Lancer des initiatives sans impliquer les employés. Les programmes descendants ne tiennent souvent pas compte des besoins réels. Le déploiement d'une application de bien-être peut sembler excellent pour les RH, mais sans intérêt pour les travailleurs de première ligne qui luttent contre l'imprévisibilité des horaires. La co-conception avec les employés révèle ce qui pourrait réellement apporter un changement significatif.

Le comportement des managers n'est pas cohérent d'une équipe à l'autre. Une équipe a un manager qui la soutient et l'accompagne, tandis qu'une autre a quelqu'un qui fait de la microgestion et qui reconnaît rarement ses mérites. Même entreprise, expériences radicalement différentes. Tant que la qualité des managers ne sera pas homogène, l'engagement variera considérablement, quelles que soient les politiques mises en œuvre.

Ignorer les besoins spécifiques des travailleurs à distance et hybrides. Depuis 2020, de nombreuses organisations ont adopté par défaut des pratiques conçues pour le travail au bureau. Les travailleurs à distance ont l'impression d'être des laissés-pour-compte : ils manquent des conversations informelles, sont exclus de la collaboration spontanée, ne sont pas pris en compte pour les promotions.

Voici un scénario concret : Une entreprise met en place une nouvelle plateforme de collaboration pour améliorer la productivité. Mais il n'y a pas de formation, pas d'accompagnement au changement et aucune explication sur les raisons du remplacement des outils existants. Les employés sont frustrés pendant des semaines, les solutions de contournement se multiplient et l'engagement diminue, malgré de bonnes intentions.

L'écart entre les EX "promis" et les EX "vécus" déprime l'engagement plus rapidement que toute autre chose. Lorsque des politiques d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée existent sur le papier mais que les managers s'attendent systématiquement à une disponibilité le week-end, les employés ressentent viscéralement l'incohérence.

Mesurer l'expérience et l'engagement des salariés

La mesure de ces deux concepts nécessite des approches différentes, car ils recouvrent des réalités différentes.

Pour l'engagement, vous mesurez le sentiment, l'intention et l'engagement :

• Enquêtes périodiques sur l'engagement (annuelles ou semestrielles)
• Enquêtes d'opinion (trimestrielles ou mensuelles)
• eNPS (Employee Net Promoter Score)
• Conversations 1:1 entre managers sur la motivation
• Questions sur l'intention de rester
• Suivi des scores d'engagement au fil du temps

Ces outils permettent de savoir ce que les salariés pensent de leur lien avec leur travail, de leur niveau de motivation et s'ils recommanderaient l'entreprise à d'autres personnes.

Pour mesurer l'expérience des salariés, vous évaluez la qualité des processus et des points de contact :

• Cartographie du parcours de l'employé tout au long de son cycle de vie
• Enquêtes d'intégration (30, 60, 90 jours)
• Enquêtes et entretiens de départ
• Mesures du temps de productivité
• Taux de mobilité interne
• Données sur l'utilisation et l'adoption des outils
• Commentaires sur l'expérience des candidats

Depuis 2018 environ, les organisations adoptent de plus en plus des stratégies d'écoute intégrées qui combinent des commentaires qualitatifs avec des scores quantitatifs. Cette approche révèle non seulement que l'engagement est faible, mais aussi pourquoi - et à quel moment du parcours les problèmes émergent.

Segmentez vos données. Les scores globaux cachent des variations importantes. Répartissez les résultats par site, équipe, famille professionnelle, ancienneté et groupe démographique. Les travailleurs à distance peuvent faire état d'expériences différentes de celles des employés sur place. Les employés en début de carrière peuvent être confrontés à des défis différents de ceux des cadres supérieurs.

Une approche mixte donne les meilleurs résultats : une enquête d'engagement annuelle pour l'étalonnage stratégique, des sondages trimestriels pour le suivi des tendances et des enquêtes sur le cycle de vie à des moments tels que l'intégration et la promotion. Suivez les tendances sur une période de 12 à 24 mois plutôt que de réagir à des points de données isolés.

Comment améliorer l'expérience des salariés pour accroître l'engagement ?

Les gains durables en matière d'engagement proviennent de l'amélioration des expériences réelles, et non de la multiplication des enquêtes ou des campagnes de communication. Le bien-être et la motivation des salariés dépendent de ce qui se passe réellement, et non de ce qui est annoncé.

Un cycle d'amélioration simple :

1. Écouter - Recueillir des informations en retour par le biais de différents canaux (enquêtes, conversations, observations).
2. Diagnostiquer - Identifier les causes profondes, et pas seulement les symptômes
3. Co-conception - Impliquer les employés dans la création de solutions
4. Tester - Expérimenter les changements avec des équipes spécifiques avant de les généraliser
5. Développer - Déployer ce qui fonctionne, mesurer l'impact, itérer

Quatre leviers EX à fort impact à privilégier en 2024-2026 :

Capacité des managers. Étant donné que les managers sont à l'origine de 70 % des variations de l'engagement, investir dans les compétences de coaching, les techniques de retour d'information et la formation à la sécurité psychologique est payant. La qualité de l'expérience vécue par les employés dépend fortement de la capacité des superviseurs immédiats à diriger. Formez les dirigeants à des conversations structurées en tête-à-tête, à la fourniture d'un retour d'information sur le développement et à la reconnaissance des contributions.

Conception flexible du travail. Les équipes hybrides ont besoin de normes claires, pas d'ambiguïté. Documentez les attentes de chaque équipe - quand être au bureau, comment fonctionnent les réunions, comment gérer la communication asynchrone. Faire de la flexibilité une réalité, et non un simple langage politique.

Développement des carrières et des compétences. Des tableaux d'affichage internes visibles, des critères de promotion transparents et des plateformes d'apprentissage accessibles indiquent que le développement personnel est possible. Les salariés se sentent bloqués lorsqu'ils ne voient pas de voie pour aller de l'avant.

Des récompenses équitables et transparentes. Le manque de clarté des rémunérations engendre le ressentiment. Communiquez les fourchettes de salaires, expliquez comment les décisions sont prises et assurez l'équité entre des fonctions similaires. La satisfaction des salariés à l'égard de leur rémunération dépend souvent davantage de l'équité perçue que des montants absolus.

Impliquer les salariés dans la co-création de solutions. Les ateliers de conception et les groupes pilotes permettent d'éviter les initiatives descendantes qui ne tiennent pas compte des besoins réels. Lorsque les salariés participent à l'élaboration des solutions, l'adoption augmente et l'engagement suit.

Des délais réalistes : pilotez les changements en 3 à 6 mois, observez l'impact initial, puis passez à l'échelle supérieure. Les changements de culture nécessitent plus de 12 mois de renforcement constant.

Tactiques pratiques pour stimuler l'engagement dans le cadre d'une expérience forte

Ces mesures tactiques sont plus efficaces lorsque l'expérience globale est déjà en cours d'amélioration. Il ne s'agit pas de solutions rapides à des problèmes structurels profonds, mais elles amplifient une culture d'entreprise positive.

Solliciter un retour d'information et y donner suite. Réalisez régulièrement des sondages, maintenez des canaux de suggestions et, de manière critique, partagez ce que vous faites avec les commentaires. Les mises à jour "Vous avez dit, nous avons fait" dans les 30 à 60 jours suivant les cycles de retour d'information montrent que les employés se sentent entendus. Rien ne tue l'engagement plus rapidement que de demander une contribution et de rester ensuite silencieux.

Intégrez la reconnaissance dans les rythmes quotidiens. Les éloges informels lors des réunions d'équipe hebdomadaires sont importants. Les outils de reconnaissance par les pairs rendent l'appréciation visible. Les récompenses périodiques liées aux valeurs de l'organisation (et pas seulement à la réalisation d'objectifs numériques) renforcent ce qui compte réellement.

Créer une sécurité psychologique. Les dirigeants doivent explicitement inviter les opinions divergentes à participer aux réunions. Corriger publiquement les comportements d'interruption. Récompenser les contestations constructives plutôt que de les punir. Lorsque les employés se sentent à l'aise pour s'exprimer, ils apportent davantage d'idées et signalent les problèmes plus tôt.

Soutenez la croissance et le bien-être des employés au quotidien. Donnez accès à des plates-formes d'apprentissage et à des tâches enrichissantes. Facilitez l'accès aux ressources en matière de santé mentale. Respectez le temps hors travail - envisagez des directives interdisant l'envoi de courriels après les heures convenues, en particulier pour les équipes hybrides où le travail et la maison se confondent.

Relier le travail à la mission de l'entreprise. Aidez les employés à comprendre comment leurs tâches contribuent aux performances de l'organisation et à la réalisation d'objectifs plus vastes. Le sentiment accru d'utilité qui découle de la compréhension de l'impact motive les employés bien plus que les messages de motivation génériques.

Expérience et engagement dans les environnements de travail hybrides et à distance

Depuis 2020, les environnements de travail modernes ont fondamentalement changé. Avec les configurations hybrides et à distance, les interactions numériques et le comportement des managers sont devenus les principaux moteurs de l'EX, ce qui a des effets directs sur l'engagement.

Les organisations doivent concevoir des expériences inclusives pour les employés au bureau, les employés hybrides et les employés entièrement à distance. Cela signifie

• l'égalité d'accès à l'information, quel que soit l'endroit où l'on se trouve
• Réunions par défaut avec des liens vidéo (tout le monde se joint via un ordinateur portable, pas seulement l'audio de la salle)
• des normes de communication asynchrones qui ne pénalisent pas les différents fuseaux horaires
• Documentation plutôt que conversations de couloir

Des risques spécifiques requièrent une attention particulière :

Lespréjugés liés à la proximité font que les employés du bureau obtiennent plus de promotions et de visibilité. Suivez la progression de la carrière en fonction de l'organisation du travail pour détecter ce biais à temps.

Unaccès incohérent au développement prive les travailleurs à distance de l'apprentissage informel et du mentorat. Créez des programmes de mentorat structurés qui fonctionnent virtuellement.

Ladéconnexion culturelle affecte les travailleurs à distance qui ne bénéficient pas des réseaux informels et des relations qui se créent naturellement dans les bureaux.

Des pratiques concrètes qui fonctionnent :

• Conception de réunions à distance d'abord, où même les personnes au bureau participent via un ordinateur portable.
• Cohortes d'accueil virtuelles qui établissent des liens entre pairs dès le premier jour.
• Reconnaissance numérique visible par tous les employés, quel que soit l'endroit où ils se trouvent
• Des réunions virtuelles régulières qui incluent une véritable interaction, et pas seulement une diffusion.

Surveillez les données relatives à l'engagement et à l'EX en fonction de l'organisation du travail. Si les employés éloignés affichent systématiquement des scores d'engagement inférieurs, il convient de vérifier s'ils bénéficient d'expériences équitables en matière de satisfaction au travail, de progression de carrière et de bien-être.

Réunir tous les éléments : Concevoir des expériences qui inspirent l'engagement

L'expérience des employés est l'écosystème conçu pour le travail - chaque politique, outil, espace, comportement du manager et processus qui façonne la façon dont le travail est ressenti. L'engagement des employés est l'énergie émotionnelle que les employés engagés apportent à cet écosystème. L'un est le jardin que vous cultivez, l'autre est la floraison des plantes.

L'EX est un effort à long terme, axé sur la conception. L'engagement est un résultat clé et un outil de diagnostic qui vous indique si votre conception fonctionne pour différents groupes. Les deux sont étroitement liés, mais ils nécessitent des interventions différentes.

Les organisations doivent passer de "mesurer plus" à "concevoir mieux". Alignez la culture de l'entreprise, les comportements des dirigeants et les processus de gestion du personnel sur le type d'engagement que vous souhaitez obtenir. Puis vérifiez si vous y parvenez - et pour qui.

Les chefs d'entreprise qui prennent cette question au sérieux

• Cartographier l'ensemble du parcours des employés et identifier les points de friction
• Investir dans les capacités des managers, qui constituent le meilleur moyen d'améliorer la performance des cadres.
• Utiliser les données relatives à l'engagement pour diagnostiquer les problèmes, et pas seulement pour communiquer les résultats.
• Impliquer les employés dans la co-création de solutions
• Tenir les dirigeants responsables des résultats en matière d'expérience et d'engagement.

Les organisations qui écoutent en permanence, qui itèrent leur EX et qui maintiennent la responsabilité seront les mieux placées pour attirer et retenir une main-d'œuvre productive jusqu'à la fin des années 2020. Sur un marché du travail où les talents ont le choix, de meilleurs résultats commerciaux découlent de la conception de lieux de travail où les gens veulent vraiment contribuer.

Commencez par une question : À quel moment du parcours de l'employé les expériences ne sont-elles pas à la hauteur ? Réglez d'abord cette question. L'engagement suivra.