Warum kommt es mit zunehmender Unternehmensgröße zu Problemen beim Informationsaustausch?

Es gibt einen ganz bestimmten Moment, den jedes wachsende Unternehmen erreicht, und der hat nichts mit Umsatz oder Finanzierung zu tun. Es ist der Moment, in dem jemand aus der Führungsetage feststellt, dass er die meisten Mitarbeiter nicht mehr kennt. Weder ihre Namen, noch woran sie arbeiten, noch ob sie die Mitteilung zur Umstrukturierung erhalten haben. Ein Jahr zuvor hätte dieselbe Person noch jeden im Gebäude beim Namen nennen können. In der Zwischenzeit hat sich etwas Strukturelles verändert, und das war keine bewusste Entscheidung von irgendjemandem.

Dafür gibt es tatsächlich eine Zahl, und sie ist älter als die meisten Tools, denen wir heute die Schuld für das Problem geben. Die Forschungen des Anthropologen Robin Dunbar zum Gehirn von Primaten haben eine grobe Obergrenze dafür festgelegt, wie viele stabile soziale Beziehungen ein Mensch realistisch aufrechterhalten kann – etwa 150. Unterhalb dieser Zahl laufen Unternehmen auf der Grundlage von Beziehungen. Die Menschen wissen, wen sie fragen müssen, wem was gehört und wen sie einbeziehen müssen, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Oberhalb dieser Zahl gilt all das nicht mehr. Das Organigramm wächst weiter, aber die mentale Landkarte, die alle bisher genutzt haben, funktioniert plötzlich nicht mehr – und niemand verschickt eine Mitteilung, um darauf hinzuweisen.

Die Mathematik, die niemand berücksichtigt

Fred Brooks schrieb bereits 1975 aus Sicht der Softwareentwicklung darüber – in einem Buch darüber, warum die Aufnahme weiterer Mitarbeiter in ein bereits im Verzug befindliches Projekt dieses noch weiter verzögert. Diese Erkenntnis gilt weit über die Softwareentwicklung hinaus: Wenn ein Team wächst, steigt die Anzahl der Kommunikationswege zwischen den Menschen weitaus schneller als die Mitarbeiterzahl. Zehn Menschen haben 45 mögliche Eins-zu-Eins-Verbindungen. Fünfzig Menschen haben über 1.200. Es handelt sich nicht um ein lineares Problem, und genau deshalb überrumpelt es Unternehmen, die daran gewöhnt sind, Probleme linear zu lösen – mehr Mitarbeiter einstellen, mehr Arbeit erledigen, wiederholen.

Was bei zunehmender Größe tatsächlich passiert, ist nicht, dass die Menschen aufhören zu reden. Es ist vielmehr so, dass sie nicht mit jedem sprechen können, der etwas hören muss, und sich daher standardmäßig an diejenigen wenden, die gerade in der Nähe sind. Informationen verbreiten sich ungleichmäßig durch das Unternehmen – in manchen Bereichen dicht, in anderen völlig abwesend – und niemand bemerkt es, bis zwei Teams mit widersprüchlichen Annahmen darüber, was letzten Monat beschlossen wurde, zur selben Besprechung erscheinen.

Nähe war nie eine Strategie

Hier kommt der Teil, den man nur ungern zugibt: Die meisten Start-ups in der Frühphase haben keine Kommunikationsstrategie. Sie haben Nähe. Alle sitzen nebeneinander, Entscheidungen werden laut getroffen, und jeder kann den Schluss eines Gesprächs mitbekommen und so mehr oder weniger auf dem Laufenden bleiben. Das funktioniert, und zwar so gut, dass niemand auf die Idee kommt, darauf etwas Dauerhafteres aufzubauen.

Dann verdoppelt sich die Größe des Unternehmens. Dann verdoppelt sie sich erneut. Ein zweites Büro wird eröffnet oder die Hälfte des Teams arbeitet im Homeoffice, und die räumliche Nähe – das, was still und leise die ganze Arbeit der „Kommunikation“ erledigt hat – verschwindet fast über Nacht. Was an ihre Stelle tritt, ist meist das, was gerade zur Hand ist: E-Mail-Threads, die sich in sechs Antworten verzweigen, Slack-Kanäle, die sich schneller vermehren, als man sie stummschalten kann, ein Wiki, das drei Personen aktualisieren und das vierzig Personen noch nie geöffnet haben.

An dieser Stelle stimmen viele interne Kommunikationsstudien tatsächlich mit der Anekdote überein. Die von Staffbase gemeinsam mit der USC Annenberg School durchgeführte Studie „2024 Employee Communication Impact“ ergab, dass etwas mehr als die Hälfte der Mitarbeiter sich mit den Zielen und der Vision des eigenen Unternehmens nicht besonders vertraut fühlt. Zwei Drittel geben an, nicht gut darüber informiert zu sein, wie sich das Unternehmen finanziell tatsächlich entwickelt. Dabei handelt es sich nicht um kleine Unternehmen ohne Ressourcen für die Kommunikation – einige der in dieser Studie untersuchten Organisationen waren Fortune-500-Unternehmen mit ganzen Kommunikationsabteilungen. Das sagt etwas Wichtiges aus: Es handelt sich nicht um ein Ressourcenproblem, das man durch die Einstellung weiterer Mitarbeiter lösen kann. Es ist ein strukturelles Problem.

Die Führungskräfte glauben, dass es funktioniert. Die Mitarbeiter sehen das anders.

Der vielleicht deutlichste Beweis für das Versagen liegt nicht in dem, was die Mitarbeiter sagen – sondern in der Kluft zwischen dem, was die Mitarbeiter sagen, und dem, was die Führungskräfte glauben. Im Rahmen einer internen Kommunikationsstudie von Axios HQ wurden beiden Gruppen dieselben Fragen gestellt, und die Antworten stimmen nicht überein. 73 Prozent der Führungskräfte glauben, dass ihre Teams wichtige Ziele, Strategien oder Anweisungen schnell finden können, wenn sie sie brauchen. Nur 49 Prozent der Mitarbeiter stimmen dem zu. Das ist kein Rundungsfehler. Das sind zwei Gruppen von Menschen, die im selben Gebäude stehen und zwei völlig unterschiedliche Vorstellungen davon haben, wie gut Informationen dort tatsächlich fließen.

Der erste Impuls, wenn man eine solche Lücke bemerkt, ist, mehr Updates zu versenden. Einen längeren Newsletter zu schreiben. Eine weitere Mitarbeiterversammlung anzusetzen. Doch das Volumen war nie das Problem – es war die Reichweite, und eine Erhöhung des Volumens in einem System, das ohnehin nicht alle erreichen kann, sorgt nur für noch mehr Lärm, den es herauszufiltern gilt. Das ist vergleichbar mit einem Kapitän, der den Maschinenraum nicht dazu bringen kann, auf den Funk zu antworten, und deshalb lauter in ein Mikrofon schreit, das niemand in der Hand hält.

Wo sich die tatsächlichen Lücken auftun

Einige ganz bestimmte Dinge neigen dazu, in der Wachstumsphase zu versagen, und es lohnt sich, sie einzeln zu nennen, da sie nicht alle dieselbe Lösung erfordern.

Zunächst wird die Zuständigkeit unklar. Wenn zehn Leute an etwas arbeiten, weiß jeder grob, wer für was verantwortlich ist, auch ohne Dokumentation. Bei hundert Mitarbeitern befindet sich dieses Wissen vielleicht nur noch in drei Köpfen, und wenn einer von ihnen das Unternehmen verlässt, verschwindet die Antwort auf die Frage „Wer ist dafür zuständig?“ mit ihm.

Der Kontext wird nicht mehr mit den Entscheidungen weitergegeben. Eine Entscheidung wird in einer Besprechung getroffen, bei der die richtigen Personen anwesend sind, und jeder in diesem Raum versteht die Gründe dafür. Drei Wochen später stößt jemand außerhalb dieses Raums auf das Ergebnis, ohne die zugrunde liegenden Überlegungen zu kennen, und es wirkt willkürlich – auch wenn es das gar nicht war.

Und die Dokumentation veraltet still und leise, ohne dass jemand beschließt, dies zuzulassen.

Niemand wacht morgens auf und beschließt, das Wiki nicht mehr zu pflegen. Es geschieht einfach nach und nach, Seite für Seite, während die Personen, die es verfasst haben, sich anderen Aufgaben zuwenden und niemand damit beauftragt ist, es auf dem neuesten Stand zu halten. Schließlich wird die Kluft zwischen dem, was in der Dokumentation steht, und dem, was tatsächlich gilt, so groß, dass die Leute ganz aufhören, ihr zu vertrauen, was wohl schlimmer ist, als gar keine Dokumentation zu haben – zumindest wenn gar nichts da ist, wissen die Leute, dass sie nachfragen müssen.

Was das Problem nicht löst

Es ist verlockend, dies als ein Problem der Tools zu betrachten, und um fair zu sein: Tools sind ein Teil davon. Aber Slack gegen Teams auszutauschen oder ein weiteres Wiki anzuhängen, das niemand besser pflegen wird als das letzte, geht nicht auf die eigentliche Ursache des Problems ein. Das Unternehmen ist den informellen Systemen, über die früher Informationen weitergegeben wurden, entwachsen, und es wurde kein struktureller Ersatz dafür geschaffen. Eine neue Benutzeroberfläche, die auf demselben Mangel an Verantwortlichkeit aufbaut, verlagert das gleiche Problem lediglich auf einen anderen Bildschirm.

Was tatsächlich hilft, ist, den Informationsfluss so zu behandeln, wie man jede andere Funktion behandeln würde, die sich informell nicht mehr skalieren lässt – mit Absicht, Verantwortlichkeit und einem definierten System statt einer Ansammlung von Gewohnheiten. Das bedeutet, bewusst zu entscheiden, wo unternehmensweite Informationen dauerhaft gespeichert werden, anstatt nur vorübergehend durchzulaufen. Es bedeutet, diesem System tatsächliche Verantwortlichkeit zuzuweisen, anstatt es demjenigen zu überlassen, der in diesem Quartal gerade Zeit hat. Und es bedeutet zu akzeptieren, dass ab einer bestimmten Unternehmensgröße das Schließen des Kommunikationskreislaufs die Aufgabe einer bestimmten Person sein muss – und keine gelegentliche Zusatzaufgabe, die jemand anderem aufgebürdet wird.

Wo Happeo hier ins Spiel kommt

Nichts davon lässt sich lösen, indem man zuerst ein Tool auswählt und erst danach die Strategie festlegt – das ist derselbe Fehler wie der Wechsel von Slack zu Teams. Aber sobald ein Unternehmen akzeptiert hat, dass räumliche Nähe nicht mehr ausreicht, sieht die Lösung meist ziemlich einheitlich aus: ein Ort, an dem unternehmensweite Informationen tatsächlich gespeichert sind, tatsächlich einem Verantwortlichen unterstehen und auch Monate nach ihrer Veröffentlichung noch auffindbar sind.

Genau diese Lücke soll Happeo schließen. Es bietet wachsenden Unternehmen einen strukturierten Ort für all das, was in diesem Artikel als „durch die Maschen fallend“ beschrieben wurde – eine durchsuchbare Wissensdatenbank, die mit den Tools verknüpft ist, in denen die Mitarbeiter bereits arbeiten; klare Zuständigkeiten für bestimmte Seiten und Bereiche, statt dass diese unklar bleiben; und eine Möglichkeit zu erkennen, wann Inhalte veraltet sind, anstatt es auf die harte Tour herauszufinden, wenn jemand auf der Grundlage veralteter Informationen handelt. Da es direkt mit Google Workspace verbunden ist, müssen Mitarbeiter keine neue Plattform aufsuchen, um Informationen zu finden, sondern treffen direkt in den Tools darauf, die sie ohnehin täglich nutzen – was wichtiger ist, als es zunächst klingt, sobald ein Unternehmen eine Größe überschritten hat, in der nicht mehr jeder zufällig weiß, wo er suchen muss.

Es geht nicht darum, dass eine Plattform die aufwendigere organisatorische Arbeit ersetzt, die damit verbunden ist, Verantwortlichkeiten zuzuweisen und zu entscheiden, was als unternehmensweite Aktualisierung gilt. Vielmehr geht es darum, dass ein Unternehmen, sobald es sich dazu entschlossen hat, diese Arbeit zu leisten, einen beständigen Ort benötigt, an dem es diese Informationen ablegen kann – und dieses Problem lässt sich viel leichter lösen, wenn bereits die richtige Grundlage vorhanden ist.

Die Größe, bei der es am meisten darauf ankommt

Ironischerweise sind die Unternehmen, die dafür am besten gerüstet sind, oft diejenigen, die es noch am wenigsten brauchen. Sehr große Unternehmen verfügen in der Regel über ganze Teams, die sich der internen Kommunikation und dem Wissensmanagement widmen und die im Laufe der Jahre durch direkte Erfahrungen mit den damit verbundenen Problemen aufgebaut wurden. Sehr kleine Unternehmen benötigen diese Infrastruktur noch nicht, da die Nähe untereinander diese Aufgabe noch erfüllt. Es sind die Unternehmen dazwischen – jenseits des Punktes, an dem alle noch in einen Raum passen, aber noch nicht so weit, dass sie eine formelle Funktion aufgebaut haben, um dies auszugleichen –, die dies am stärksten und über den längsten Zeitraum hinweg spüren.

Diese Lücke schließt sich nicht von selbst. Wenn man sie sich selbst überlässt, neigt sie dazu, sich zu vergrößern, denn jeder neue Mitarbeiter ist eine weitere Person, die mit unvollständigen Informationen arbeitet, und mit jedem verstreichenden Quartal werden mehr Entscheidungen getroffen, ohne dass klar dokumentiert ist, warum. Die Unternehmen, die dem zuvorkommen, tun nicht unbedingt etwas Außergewöhnliches. Sie hören einfach auf, davon auszugehen, dass das, was früher zufällig funktioniert hat, auch weiterhin bewusst funktionieren wird – und sie bauen etwas Geplantes auf, um es zu ersetzen, bevor die Lücke zu groß wird, um sie noch zu schließen.

Häufig gestellte Fragen

Warum bricht der Informationsaustausch zusammen, auch wenn niemand eine falsche Entscheidung trifft?
Weil es sich hauptsächlich um ein mathematisches Problem handelt, nicht um ein Entscheidungsproblem. Mit steigender Mitarbeiterzahl wächst die Anzahl der Verbindungen zwischen den Mitarbeitern weitaus schneller als die Mitarbeiterzahl selbst. Deshalb kann ein System, das bei fünfzig Mitarbeitern noch gut funktioniert hat, bei zweihundert Mitarbeitern still und leise versagen, ohne dass dabei irgendjemand etwas falsch gemacht hat.

Ist das hauptsächlich ein Problem der Kommunikationswerkzeuge?
Nicht allein. Ein Tool gegen ein anderes auszutauschen, löst nicht die Ursache des Zusammenbruchs, da das zugrunde liegende Problem meist darin besteht, dass die Nähe nicht mehr informell funktioniert hat und nichts Strukturiertes an ihre Stelle getreten ist. Ein neues Tool, das auf derselben Lücke aufbaut, neigt dazu, das gleiche Problem an anderer Stelle zu reproduzieren.

Warum glauben Führungskräfte oft, dass die Kommunikation besser funktioniert, als es die Mitarbeiter darstellen?
Führungskräfte sind in der Regel näher am Entscheidungsprozess, sodass sie überschätzen, wie viel Kontext tatsächlich mit diesen Entscheidungen nach außen gelangt ist. Die oben zitierte Studie zeigt eine beständige, große Kluft zwischen dem, was Führungskräfte glauben, dass Mitarbeiter verstehen, und dem, was Mitarbeiter tatsächlich berichten – was darauf hindeutet, dass die Diskrepanz struktureller Natur ist und nicht darauf zurückzuführen ist, dass Führungskräfte absichtlich den Kontakt zur Realität verloren haben.

Was ist in der Regel das erste Anzeichen dafür, dass ein Unternehmen über seine informellen Informationssysteme hinausgewachsen ist?
Oft ist eine unklare Zuständigkeitsverteilung das früheste Anzeichen. Wenn zehn Personen an etwas arbeiten, weiß jeder ungefähr, wer für was verantwortlich ist, ohne dass dies irgendwo schriftlich festgehalten ist. Sobald dieses Wissen nur noch in den Köpfen einiger weniger Personen vorhanden ist und verschwindet, wenn diese das Unternehmen verlassen, hat das informelle System bereits aufgehört, mit dem Wachstum Schritt zu halten – auch wenn dies noch niemand bemerkt hat.

Löst sich dieses Problem jemals von selbst, während ein Unternehmen weiter wächst?
In der Regel nicht. Wenn man es sich selbst überlässt, verschärft es sich tendenziell, da jeder neue Mitarbeiter eine weitere Person hinzufügt, die auf der Grundlage unvollständiger Informationen agiert, und jedes Quartal, das verstreicht, bedeutet, dass mehr Entscheidungen ohne eine klare, auffindbare Dokumentation der Gründe getroffen werden. Um diese Lücke tatsächlich zu schließen, bedarf es in der Regel einer bewussten Entscheidung darüber, wo Informationen gespeichert werden und wer für sie verantwortlich ist.