Maintenir l'engagement des salariés - Happeo

Selon le rapport 2023 State of the Global Workplace de Gallup, seuls 23 % des employés dans le monde sont engagés au travail. Au Royaume-Uni, l'engagement a atteint un niveau record la même année. Pour les PME comme pour les grandes organisations, il ne s'agit pas seulement d'un indicateur de ressources humaines à suivre, mais d'une réalité commerciale qui a une incidence sur tout, de la rapidité d'exécution des projets aux réclamations des clients.

Cet article répond à une question : comment maintenir l'engagement des salariés au quotidien ? Pas de théorie, pas de mots à la mode, mais des exemples précis, des délais réalistes et des actions pratiques que vous pouvez mettre en œuvre ce trimestre. Le désengagement n'apparaît pas seulement dans les résultats des enquêtes. Il se manifeste par un taux de rotation plus élevé, une livraison plus lente des projets, davantage de plaintes de la part des clients et un épuisement professionnel généralisé - des problèmes qui n'ont fait que s'intensifier depuis le passage au travail hybride et à distance qui a suivi l'adoption du COVID. Vous apprendrez ce qui motive l'engagement des employés, six stratégies de base qui fonctionnent dans tous les secteurs d'activité et comment mesurer si vos efforts portent leurs fruits.

Qu'est-ce que l'engagement des employés (et ce qu'il n'est pas) ?

L'engagement des salariés fait référence à l'engagement émotionnel, mental et comportemental que les salariés ressentent à l'égard de leur organisation, de leur équipe et de leur travail. Il ne s'agit pas simplement d'aimer son travail ou d'être heureux le lundi matin. Les employés engagés investissent des efforts discrétionnaires - l'énergie supplémentaire qu'ils choisissent de donner parce qu'ils se soucient réellement des résultats. Pensez à un représentant du service clientèle qui reste tard pour résoudre une plainte déposée à 16 h 55 un vendredi, afin que le client n'attende pas le week-end. Comparez cette situation à celle d'une personne qui se déconnecte à mi-parcours parce que son poste est terminé.

L'engagement est souvent confondu avec la satisfaction des employés ou la satisfaction au travail, mais il s'agit de concepts différents. Vous pouvez avoir un employé satisfait qui apprécie son salaire, le café gratuit et qui ne se plaint de rien, mais qui ne fait que le strict minimum. La satisfaction est axée sur le contentement des conditions ; l'engagement implique un lien émotionnel avec le travail lui-même et la volonté d'aller au-delà des attentes de base. Cette distinction est importante car les avantages seuls (pizzas le vendredi, tables de ping-pong) ne créent pas d'engagement - ils peuvent créer de la satisfaction, mais cela ne stimulera pas les performances de l'entreprise.

L'engagement, c'est :

• le sentiment que son travail est important et qu'il contribue à quelque chose de plus grand
• Investir volontairement des efforts supplémentaires lorsque la situation l'exige
• Apporter activement des idées et des solutions
• Défendre les intérêts de l'organisation auprès des autres

L'engagement n'est pas :

• Être satisfait de son salaire et de ses avantages
• Apprécier les événements sociaux au travail
• Se contenter de se présenter et d'accomplir des tâches
• Rester parce que vous n'avez pas d'autres options

Vous pouvez mesurer l'engagement au fil du temps au moyen d'enquêtes sur l'engagement des salariés, de réunions individuelles et d'indicateurs de performance. Cette mesure constitue la base de tout plan d'engagement - vous ne pouvez pas améliorer ce que vous ne suivez pas.

Pourquoi l'engagement des employés est si important en 2024

Les données sur l'impact de l'engagement sont convaincantes. Les études montrent régulièrement que les équipes fortement engagées voient leur rentabilité augmenter de 21 % et leur productivité de 17 % par rapport à leurs homologues désengagés. Les méta-analyses de Gallup révèlent également une satisfaction de la clientèle supérieure de 23 % dans les unités engagées, tandis que l'absentéisme diminue de manière significative. Pour les employés britanniques en particulier, où l'engagement a pris du retard par rapport à d'autres marchés, combler cet écart représente une opportunité majeure.

Voici comment l'engagement affecte des domaines spécifiques de votre entreprise :

• Productivité et qualité des résultats : Les travailleurs engagés accomplissent leurs tâches plus rapidement et avec moins d'erreurs parce qu'ils se soucient du résultat, et pas seulement de la date limite. Une entreprise de logistique qui a amélioré l'engagement de ses équipes au début de l'année 2023 a vu les erreurs de traitement des commandes diminuer de 18 % en l'espace de six mois.
• Expérience client : L'engagement des employés se traduit directement par de meilleures interactions avec les clients. Un centre d'appel qui a investi dans des efforts d'engagement a réduit les appels répétés de 22 % parce que le personnel de première ligne s'est davantage approprié la résolution du premier contact.
• Innovation et résolution de problèmes : Les employés très engagés sont plus enclins à suggérer des améliorations et à remettre en question les processus inefficaces. Ils considèrent que c'est à eux de résoudre les problèmes, et non à quelqu'un d'autre.
• Bien-être et santé mentale : Il existe un lien direct entre l'engagement et la réduction de l'épuisement professionnel. Le désengagement chronique entraîne des niveaux élevés de cortisol, tandis que la sécurité psychologique au sein d'équipes engagées protège la santé mentale.
• Marque employeur et recrutement : Les entreprises connues pour leur culture professionnelle positive attirent de meilleurs candidats. Lorsque vos employés se sentent engagés, ils deviennent des ambassadeurs qui recommandent l'entreprise à leurs amis et parlent d'elle en termes positifs.

Le coût du désengagement est considérable. Les employés désengagés coûtent aux entreprises américaines environ 550 milliards de dollars par an en perte de productivité, et des coûts proportionnels similaires s'appliquent au Royaume-Uni. Le remplacement d'un employé coûte généralement 20 à 30 % de son salaire, une fois pris en compte le recrutement, la formation et la perte de productivité pendant la période de transition. Au-delà des chiffres, il y a la perturbation des équipes et le savoir institutionnel qui s'envole avec chaque départ.

Ce dont les employés ont besoin pour se sentir vraiment engagés

Avant de lancer des initiatives fantaisistes ou d'acheter une nouvelle plateforme de reconnaissance, les dirigeants doivent s'assurer que les fondamentaux sont corrects. Les niveaux d'engagement des employés dépendent de la satisfaction de leurs besoins fondamentaux - des besoins qui n'ont pas changé de façon spectaculaire au cours des décennies, même si les lieux de travail se sont transformés. Considérez ces besoins comme la base ; sans eux, vos stratégies d'engagement auront du mal à prendre de l'ampleur.

• Une orientation claire : Les employés doivent savoir à quoi ressemble le succès ce trimestre et comment leur rôle spécifique y contribue. L'ambiguïté des priorités tue l'engagement plus rapidement que toute autre chose.
• Sentiment d'utilité : les employés veulent voir comment leur travail est lié aux clients, aux communautés ou à l'impact à long terme, et pas seulement aux objectifs de l'entreprise en matière de chiffre d'affaires. Ils ont besoin de sentir que leur contribution a de l'importance au-delà de la feuille de calcul.
• Des managers compréhensifs : Des réunions individuelles régulières, des conversations de coaching et une sécurité psychologique permettant de soulever des problèmes sans crainte. Les managers qui éliminent les obstacles et défendent les intérêts de leurs équipes créent des environnements où les employés se sentent valorisés.
• Reconnaissance : Des félicitations ponctuelles et spécifiques pour des réalisations concrètes, comme le respect de la date de lancement du troisième trimestre 2024 ou la gestion habile d'une situation difficile avec un client. Les commentaires génériques du type "bon travail" ne suffisent pas.
• Croissance et développement : Accès à des programmes de formation, à des missions plus ambitieuses et à des plans de carrière internes visibles. Les salariés qui n'ont pas de perspectives d'avenir ne restent engagés que jusqu'à ce qu'une meilleure opportunité se présente.
• Autonomie et flexibilité : Confiance dans la possibilité de décider comment et où effectuer le travail dans le cadre des résultats convenus. La microgestion est un signe de méfiance et érode rapidement l'engagement.
• Voix et participation : Mécanismes permettant de contribuer aux décisions qui affectent le travail quotidien. Les employés qui se sentent écoutés sont beaucoup plus susceptibles de s'engager sur des résultats.

Un nouvel employé qui a rejoint une entreprise technologique en avril 2024 a décrit la différence qu'une orientation claire a faite : "Mon supérieur m'a donné un plan de 90 jours dès ma première semaine. Je savais exactement ce que je devais faire, à qui m'adresser et comment le succès serait mesuré. Je me suis sentie utile dès le premier jour au lieu d'être perdue". Cette clarté, combinée au soutien et aux premières victoires, a suscité un engagement qui s'est prolongé bien au-delà de l'intégration.

Six stratégies fondamentales pour maintenir l'engagement des salariés à long terme

Ces six stratégies fonctionnent, que vous ayez 50 employés ou 5 000, que votre équipe soit entièrement basée au bureau, hybride ou à distance. Il ne s'agit pas de solutions rapides - les stratégies d'engagement des employés qui réussissent exigent des efforts constants au fil du temps. Mais elles sont pratiques, faciles à mettre en œuvre et ont fait leurs preuves en matière de mesure de l'engagement.

Voici ce que nous allons aborder :

• Stratégie 1 : Construire un discours clair et communiquer de manière cohérente
• Stratégie 2 : équiper et soutenir les managers pour qu'ils deviennent des leaders de l'engagement
• Stratégie 3 : Donner aux employés de l'autonomie, de la flexibilité et les bons outils
• Stratégie 4 : Reconnaître les réussites et récompenser les bons comportements
• Stratégie 5 : Investir dans la croissance, le développement et les plans de carrière
• Stratégie 6 : Fermer la boucle du retour d'information - écouter, agir et rendre compte.

Chaque stratégie est accompagnée d'actions concrètes, d'exemples et de suggestions de cadences (routines hebdomadaires, mensuelles, trimestrielles) afin de rendre la mise en œuvre réaliste plutôt qu'ambitieuse.

Stratégie 1 : élaborer une histoire claire et la communiquer sans relâche

Une entreprise de services professionnels de taille moyenne a commencé à organiser des réunions mensuelles au début de l'année 2024, au cours desquelles les dirigeants ont relié les objectifs de l'équipe directement à un plan stratégique de 12 mois. En l'espace de deux trimestres, la confusion au sujet des priorités a diminué de façon mesurable - les employés pouvaient exprimer clairement ce qui était important et pourquoi. Cette clarté à elle seule a amélioré les niveaux d'engagement, car les gens ont cessé de perdre de l'énergie à deviner ce sur quoi ils devaient se concentrer.

Votre récit stratégique doit répondre à trois questions : D'où vient l'organisation ? Où va-t-elle d'ici 2025/2026 ? Et qu'est-ce que cela signifie pour le rôle de chacun ? Il ne s'agit pas de jargon d'entreprise, mais d'une histoire qui aide les employés à se considérer comme faisant partie de quelque chose de plus grand que leur liste de tâches.

Voici comment faire fonctionner une communication régulière :

• Réunions hebdomadaires de l'équipe : séances de 15 à 20 minutes pour s'aligner sur les priorités immédiates, mettre en évidence les obstacles et partager les succès rapides. Les réunions doivent être courtes et axées sur l'action.
• Mises à jour mensuelles de l'ensemble de l'équipe : Progrès par rapport aux objectifs, victoires à célébrer, défis à relever et changements à venir. Les dirigeants doivent être visibles et accessibles.
• Séances de stratégie trimestrielles : Elles permettent d'approfondir les orientations, avec des questions-réponses pour permettre aux employés de remettre en cause les hypothèses et de poser des questions difficiles.

Mélangez vos canaux pour atteindre tout le monde : des résumés par courrier électronique pour la documentation, des messages vidéo des dirigeants pour une connexion personnelle, des questions-réponses en direct pour un dialogue bilatéral et des messages sur l'intranet pour référence. Les employés à distance ont particulièrement besoin de points de contact multiples pour se sentir concernés par les objectifs de l'entreprise.

La communication bidirectionnelle est plus importante que les présentations soignées. Prévoyez des mécanismes permettant aux employés de poser des questions, de remettre en question des idées et de faire part de leurs suggestions - pendant les mises à jour, et pas seulement après.

Lorsque les employés comprennent le "pourquoi" des décisions et peuvent voir que leur travail contribue à la mission de l'entreprise, il est beaucoup plus facile de maintenir l'engagement des employés.

Stratégie 2 : Transformer les managers en champions de l'engagement

Les recherches montrent régulièrement que les managers sont responsables d'environ 70 % de la variation des scores d'engagement des équipes. Cette statistique met en évidence une chose : si vous voulez améliorer l'engagement des salariés, commencez par vos managers. Le comportement quotidien des dirigeants est plus important que n'importe quelle initiative à l'échelle de l'entreprise.

Un manager "champion de l'engagement" fait constamment des choses spécifiques :

• Il organise des entretiens individuels structurés au moins une fois par mois pour discuter de la charge de travail, des possibilités de développement, du bien-être et des obstacles, et pas seulement de l'état d'avancement des tâches.
• Il fixe des objectifs clairs en collaboration et les revoit régulièrement, en les adaptant aux circonstances.
• donne un retour d'information spécifique et opportun sur les réalisations et les points à améliorer
• élimine les obstacles de manière active plutôt que d'attendre une escalade
• Crée une sécurité psychologique où les membres de l'équipe peuvent exprimer leurs préoccupations sans crainte.

Pour que les cadres deviennent des champions de l'engagement, les organisations doivent leur apporter un soutien réel :

• Programmes de formation : axés sur les compétences en matière de coaching, les conversations difficiles et la direction d'équipes hybrides - organisés sur 6 à 8 semaines plutôt qu'en un seul atelier d'un après-midi
• Des guides et des listes de contrôle : Guides pratiques pour les entretiens individuels, les évaluations de performance, les discussions sur le développement de carrière et les contrôles d'équipe.
• Forums de pairs : Des sessions régulières au cours desquelles les managers partagent leurs défis, échangent des solutions et apprennent des succès et des échecs des uns et des autres en matière d'engagement.

Une responsable des opérations d'une société de distribution est passée d'un style purement axé sur les tâches à une approche axée sur les personnes à la mi-2023. Elle a commencé à programmer des conversations sérieuses sur les perspectives de carrière et le développement personnel en même temps que des mises à jour sur les projets. Sur deux cycles d'enquête, les scores d'engagement de son équipe ont augmenté de 14 points, tandis que le taux de rotation du personnel est devenu le plus bas du département.

Stratégie 3 : Offrir de l'autonomie, de la flexibilité et les outils nécessaires pour réussir

Depuis 2020, le passage au travail hybride et à distance a fondamentalement changé l'expérience des employés. En 2024, la flexibilité n'est plus un avantage pour attirer les talents, c'est une attente. Les organisations qui s'accrochent à des structures rigides sans raison valable auront du mal à stimuler l'engagement de leurs employés, en particulier parmi ceux qui sont très performants et qui ont des options.

L'autonomie signifie que l'on fait confiance aux personnes pour obtenir des résultats, et non que l'on surveille leurs moindres faits et gestes :

• Passez d'attentes basées sur le temps à des attentes basées sur les résultats - définissez des résultats et des échéances clairs plutôt que de suivre les heures enregistrées
• Laissez les équipes se mettre d'accord sur des normes de collaboration qui correspondent à la fois aux besoins des clients et aux préférences individuelles en matière de travail.
• Permettre aux employés de prendre des décisions sur la manière dont ils abordent leur travail sans exiger une approbation pour chaque choix.

Laflexibilité nécessite des lignes directrices claires pour fonctionner efficacement :

• Définissez les rôles qui peuvent être entièrement à distance, hybrides ou sur site - et expliquez le raisonnement pour que cela ne semble pas arbitraire.
• Établissez des heures de travail pendant lesquelles tout le monde est disponible pour collaborer, tout en autorisant une certaine flexibilité en dehors de ces plages horaires.
• Créez des lignes directrices sur l'étiquette des réunions, les attentes en matière de temps de réponse et les signaux de disponibilité.

Lesoutils et l'infrastructure doivent soutenir le modèle de travail que vous avez choisi :

• Des plateformes de collaboration fiables (Teams, Slack, Asana) avec des normes d'utilisation claires - pas seulement "nous avons Slack", mais "voici comment nous l'utilisons".
• Matériel mis à jour et accès à distance sécurisé configuré lors de l'intégration, idéalement dans les cinq premiers jours ouvrables.
• Une expérience technologique cohérente entre les différents sites afin que les employés à distance ne soient pas désavantagés.

Considérez le contraste : une entreprise avec des exigences rigides de travail de 9 à 5, des ordinateurs portables obsolètes et des canaux de communication peu clairs, par rapport à une entreprise avec des objectifs axés sur les résultats, des outils modernes et des directives explicites en matière de flexibilité. La différence d'engagement est flagrante. La recherche montre que les entreprises axées sur la flexibilité, comme Kuali, qui a mis en place une semaine de travail de quatre jours avec un salaire complet, ont vu leur engagement augmenter de manière significative sans perte de productivité.

Stratégie 4 : Reconnaître et récompenser les comportements souhaités

Les salariés ont besoin de voir que les efforts discrétionnaires et le respect des valeurs de l'entreprise - collaboration, orientation client, intégrité - sont remarqués et appréciés. La reconnaissance n'est pas seulement une bonne chose ; elle influe directement sur la motivation des employés et sur leur volonté de se surpasser. Des études montrent que la reconnaissance en temps réel augmente la motivation de 2,4 fois par rapport à une reconnaissance tardive ou absente.

Voici comment intégrer la reconnaissance dans votre culture :

• Des mentions hebdomadaires : Prenez 5 minutes lors des réunions d'équipe pour souligner les actions spécifiques liées aux objectifs. "Sarah a passé une heure de plus avec ce client pour que son intégration fonctionne avant la réunion du conseil d'administration" devient "Sarah a été formidable cette semaine".
• Moments de reconnaissance mensuels : Mettez en avant les contributions les plus remarquables sur les canaux internes - messages sur l'intranet, bulletins d'information de l'équipe ou appels à tous les membres de l'équipe. Faites en sorte que les victoires soient visibles dans l'ensemble de l'organisation.
• Récompenses officielles trimestrielles : Liez-les aux valeurs de l'entreprise. Un prix "Champion du client T2 2024" ou "Étoile de la collaboration T3" renforce les comportements qui comptent.
• Récompensez ponctuellement les efforts exceptionnels : Jours de congé supplémentaires, opportunités de développement, chèques-cadeaux ou expériences. Ces récompenses ne remplacent pas une rémunération équitable, mais montrent que l'on apprécie le dépassement de soi.

Une reconnaissance vague ("Bon travail sur le projet") donne l'impression d'être vide. Une reconnaissance spécifique ("Votre documentation détaillée sur les tests a sauvé le lancement - nous avons détecté trois bogues critiques grâce à votre minutie") crée un véritable lien émotionnel.

Adaptez la reconnaissance aux préférences individuelles. Certains employés apprécient la reconnaissance publique, d'autres préfèrent les remerciements privés. Certains veulent des récompenses tangibles, d'autres apprécient les gestes symboliques. Utilisez les informations recueillies lors des entretiens individuels pour comprendre ce qui fait que chaque personne se sent valorisée.

Stratégie 5 : Investir dans l'apprentissage, le développement et les plans de carrière

Les employés sont beaucoup plus susceptibles de rester engagés lorsqu'ils peuvent envisager un avenir au sein de l'organisation au-delà de leur poste actuel. Le développement professionnel n'est pas un centre de coûts - la recherche montre que les parcours de carrière permettent d'augmenter la rétention des employés de 34 %, contre 15 % pour les seules augmentations de salaire. Lorsque le développement professionnel s'essouffle, l'engagement suit.

Lesplans de développement individuels doivent être des documents vivants, et non de la paperasse annuelle :

• Convenez d'objectifs de développement au moins une fois par an, avec des révisions formelles tous les 3 à 6 mois.
• Relier le développement à la fois à la maîtrise du rôle actuel et aux aspirations professionnelles futures.
• Inclure un mélange de formation formelle, de missions enrichissantes et d'apprentissage sur le tas.

L'accès à la formation et à l'apprentissage démontre que l'on investit dans l'avenir des salariés :

• Programmes internes pour le leadership, les compétences techniques et les capacités spécifiques à un rôle.
• Budgets de formation externe (un montant annuel fixe par employé pour des cours, des certifications ou des conférences)
• Plateformes d'apprentissage numérique pour l'acquisition autonome de compétences

Des parcours de carrière visibles montrent aux employés où ils peuvent aller :

• des cadres de rôles et de niveaux qui définissent clairement les compétences, l'expérience et les résultats nécessaires pour progresser
• Des programmes de mobilité interne qui facilitent le passage d'un service à l'autre.
• Des possibilités d'observation au poste de travail qui permettent aux employés d'explorer différentes fonctions avant de s'engager.

Prenons l'exemple suivant : un employé a rejoint une entreprise de logistique en tant que coordinateur d'entrepôt en 2022. Grâce à un parcours de développement structuré - un programme de compétences en supervision, le mentorat d'un cadre supérieur et une mission d'approfondissement à la tête d'un projet d'amélioration des processus - elle a accédé à un rôle de chef d'équipe au début de 2024. Elle est aujourd'hui l'un des chefs d'équipe les plus engagés de l'entreprise et développe activement les membres de son équipe en utilisant la même approche.

Stratégie 6 : Écouter activement, agir de manière décisive et boucler la boucle

Les enquêtes auprès des salariés et les outils de retour d'information ne stimulent l'engagement que si les salariés perçoivent un changement réel résultant de ce qu'ils disent. Les données font réfléchir : 65 % des organisations collectent des données sur l'engagement, mais seulement 20 % les exploitent de manière significative. Lorsque le retour d'information des employés disparaît dans le vide, la confiance s'érode et la participation future s'effondre.

Construisez une infrastructure d'écoute pratique :

• Enquête d'engagement annuelle ou semestrielle avec des questions claires et ciblées - pas de marathon de 100 questions.
• De courtes prises de pouls (5 à 10 questions) après des changements majeurs - un déménagement, le déploiement d'un système ou une restructuration.
• Groupes de discussion pour une exploration plus approfondie des thèmes de l'enquête
• Conversations 1:1 au cours desquelles les managers abordent les problèmes auxquels leurs équipes sont confrontées.

Agissez en fonction de ce que vous entendez :

• Priorisez 2 ou 3 thèmes par équipe en utilisant les données de l'enquête et les discussions de l'atelier - n'essayez pas de tout régler en même temps.
• Élaborez des plans d'action avec les employés, en désignant des responsables et en fixant des échéances précises.
• Allouez des ressources (temps, budget, pouvoir de décision) pour concrétiser les changements.

Bouclez la boucle de manière explicite :

• Communiquez ce que vous avez entendu : "Les trois thèmes principaux de notre enquête étaient le développement de carrière, l'équilibre de la charge de travail et la communication de la part des dirigeants.
• Partagez ce qui va changer : "Nous lançons un nouveau site d'offres d'emploi internes au deuxième trimestre et réduisons les réunions permanentes de 20 %.
• Expliquez ce qui ne changera pas et pourquoi : "Nous ne pouvons pas offrir un travail à distance illimité pour les postes en contact direct avec la clientèle, car les délais de réponse sont importants, mais nous mettons en place des horaires flexibles à titre expérimental.
• Fournir des mises à jour à intervalles réguliers : 30, 60 et 90 jours après avoir communiqué les résultats de l'enquête

Voici un calendrier réaliste pour un cycle d'enquête annuel : lancement de l'enquête en octobre, analyse des résultats en novembre, partage des conclusions et ébauche de plans d'action en décembre, mise en œuvre des changements prioritaires de janvier à mars, prise de pouls en avril, affinement de l'approche de mai à juin et suivi de l'impact pendant l'été avant la prochaine enquête complète en octobre.

Mesurer l'efficacité de vos efforts d'engagement

Maintenir l'engagement des employés n'est pas une campagne ponctuelle - il faut mesurer l'engagement de façon constante, tirer des leçons des données et ajuster votre approche au fil du temps. Sans mesure, vous ne faites que deviner. Si vous ne prenez aucune mesure, vous perdez le temps de tout le monde.

Créez un tableau de bord de mesure simple :

Cadences de mesure recommandées :

• Enquête d'engagement complète chaque année - suffisamment de temps pour mettre en œuvre les changements et voir l'impact
• Courtes enquêtes d'opinion ou sondages rapides trimestriels pour suivre les progrès réalisés dans le cadre d'initiatives spécifiques.
• Examen mensuel des indicateurs clés des RH et de l'entreprise par l'équipe de direction
• Collecte continue d'informations qualitatives par le biais de rencontres individuelles et de rétrospectives d'équipe.

Une organisation de services financiers a remarqué une baisse des scores de "développement de carrière" dans son enquête de fin 2023. Plutôt que de l'ignorer, elle s'est penchée sur les commentaires et a organisé des groupes de discussion. Résultat : les employés avaient l'impression que le développement était disponible mais pas visible - ils ne savaient pas quelles étaient les opportunités existantes. La réponse de 2024 comprenait un centre de carrières interne réorganisé, des communications mensuelles sur le développement et une formation des cadres sur les conversations de carrière. À la mi-2024, le score de ce moteur s'était considérablement amélioré.

L'objectif n'est pas d'obtenir un score parfait, mais de réaliser des progrès constants sur les facteurs les plus importants pour votre organisation et vos collaborateurs.

Prochaines étapes pratiques pour commencer à maintenir l'engagement des employés ce trimestre

L'engagement est le fruit de pratiques quotidiennes cohérentes plutôt que de campagnes ponctuelles spectaculaires. Les organisations dont les équipes sont les plus engagées n'y sont pas parvenues par une initiative unique - elles ont intégré l'engagement dans leur mode de fonctionnement, chaque jour, à travers chaque manager et chaque équipe. Il n'est pas nécessaire de tout mettre en œuvre en même temps. Commencez par quelque chose de spécifique, mesurez l'impact et développez à partir de là.

Votre plan de départ sur 90 jours :

• Semaine 1-2 : Menez une enquête rapide ou des conversations structurées pour comprendre les niveaux d'engagement actuels. Concentrez-vous sur 5 à 10 questions essentielles, et non sur une analyse exhaustive. Identifiez vos points forts et vos points faibles.
• Semaine 3-4 : Choisissez 2 ou 3 domaines prioritaires en fonction de ce que vous avez appris - peut-être la reconnaissance et la cadence de communication, ou les capacités des managers et les conversations de carrière. Communiquez votre plan à l'ensemble de l'organisation afin que les employés sachent que des changements sont à venir.
• Mois 2 : Formez les managers à 1 ou 2 compétences essentielles (organiser des entretiens individuels efficaces, donner un retour d'information spécifique). Instaurez de nouveaux rituels : vérifications hebdomadaires au sein de l'équipe, moments de reconnaissance mensuels, communication régulière de la part des dirigeants. Commencez modestement et soyez cohérent.
• Mois 3 : Examinez les premiers résultats par le biais de conversations rapides et d'observations. Partagez ouvertement les succès, à la fois pour renforcer ce qui fonctionne et pour montrer aux employés que leur voix mène à l'action. Affinez votre plan en fonction de ce que vous avez appris.

L'engagement durable en 2024 et au-delà nécessite trois choses : l'engagement des dirigeants à faire de l'engagement une priorité de l'entreprise, des managers responsabilisés qui disposent des compétences et du soutien nécessaires pour bien diriger leurs équipes, et des employés qui se sentent écoutés, soutenus et capables d'évoluer. Si ces fondements sont corrects, l'engagement des salariés ne sera plus une question de programme mais de culture - la façon dont les choses fonctionnent ici, tous les jours.

La question n'est pas de savoir si vous pouvez vous permettre d'investir dans l'engagement. Compte tenu de l'impact sur les résultats commerciaux, la réussite de l'organisation et votre capacité à retenir vos meilleurs éléments, la question est de savoir si vous pouvez vous permettre de ne pas le faire.