Johtajat sekoittavat edelleen työntekijäkokemuksen ja työntekijöiden sitoutumisen. Tämä sekaannus on jatkunut jo vuosia, mutta vuodesta 2020 lähtien hybridityö, tekoälyn käyttöönotto ja jatkuva osaajapula ovat tehneet eron tekemisen entistäkin kriittisemmäksi. Tässä on perustavanlaatuinen ero: työntekijäkokemus on suunniteltu ympäristö ja matka, jonka luot työntekijöillesi, kun taas työntekijöiden sitoutuminen on heidän emotionaalinen ja motivoiva reaktionsa tähän ympäristöön.
Miksi tällä on nyt merkitystä? Tiukoilla työmarkkinoilla sitouttaminen riippuu siitä, miten ihmiset kokevat organisaatiosi - ei vain siitä, miltä heistä tuntuu yksittäisen kyselyhetken aikana. Hybriditiimien tuottavuus riippuu siitä, oletko suunnitellut kokemuksia, jotka toimivat eri paikoissa. Työnantajamaineesi Glassdoorin kaltaisilla alustoilla heijastaa työntekijöiden kumulatiivista matkaa kanssasi ensimmäisestä työpaikkailmoituksesta aina lähtöhaastatteluun asti.
Tämä artikkeli auttaa HR-ammattilaisia, henkilöstöjohtajia ja yritysjohtajia suunnittelemaan parempia kokemuksia, jotka luotettavasti lisäävät työntekijöiden sitoutumista - eivät vain parempia kyselytutkimuspisteitä.
Työntekijäkokemus käsittää kaiken sen vuorovaikutuksen, jota työntekijä on organisaatiosi kanssa. Se alkaa ensikontaktista - ehkä LinkedInin työpaikkailmoituksesta tai suosittelukeskustelusta - ja kulkee läpi rekrytoinnin, työhönoton, päivittäisen työn, kehitysmahdollisuuksien ja lopulta poistumisen tai alumnitilanteen. Jokainen kosketuspiste muokkaa mielikuvaa.
EX sisältää konkreettisia elementtejä, joita voit suunnitella ja hallita. Rekrytointiprosessi ja se, miten hakijoita kohdellaan haastattelujen aikana. Tarjouskokemus ja se, herättääkö se innostusta. Ensimmäiset 90 päivää ja miten uudet työntekijät perehdytetään. Esimiehen laatu ja se, antavatko esimiehet selkeää ohjausta. Digitaaliset työkalut, kuten Slack, Microsoft Teams tai HRIS. Suoritusarvioinnit ja se, tuntuvatko ne oikeudenmukaisilta. Tunnustusjärjestelmät ja palveluksesta poistumiskeskustelut.
Työntekijäkokemusta muokataan tarkoituksella - tai laiminlyödään tahattomasti - seuraavilla tavoilla:
Tarkastellaan kahta vastakkaista esimerkkiä. Vuonna 2023 eräs organisaatio rakensi jäsennellyn hybridiohjelman, jossa uudet työntekijät saivat tervetuliaispaketit ennen saapumistaan, heillä oli sovitut virtuaaliset kahvikeskustelut tiimin jäsenten kanssa ennen ensimmäistä päivää ja he noudattivat selkeää 30-60-90 päivän etenemissuunnitelmaa, johon sisältyi myös tarkistuksia. Vertaa tätä "uppoaa tai ui" -lähestymistapaan, jossa uusi työntekijä kirjautuu sisään ensimmäisenä päivänään, saa Slack-viestin, jossa lukee "kerro, jos sinulla on kysyttävää", ja viikkokausia menee sen selvittämiseen, kuka tekee mitäkin.
Ensimmäinen kokemus luo luottamusta ja yhteyttä. Jälkimmäinen aiheuttaa ahdistusta ja varhaista irrottautumista.
Työntekijäkokemuksella tarkoitetaan jotakin jatkuvaa ja dynaamista. Se muuttuu, kun yritykset ottavat käyttöön uutta HR-teknologiaa, järjestelevät tiimejä uudelleen, ilmoittavat toimistoon paluuta koskevista toimeksiannoista tai muuttavat korvausstrategioita. Se, mikä toimi vuonna 2022, voi tuntua vanhentuneelta vuonna 2025. Organisaatiosi työntekijäkokemus vaatii jatkuvaa huomiota, ei kertakorjausta.
Työntekijöiden sitoutumisella tarkoitetaan työntekijöiden emotionaalista sitoutumista, energiaa ja halukkuutta panostaa työhönsä, tiimiinsä ja organisaatioonsa. Kyse ei ole siitä, tulevatko työntekijät paikalle, vaan siitä, tuovatko he silloin täyden minänsä.
Sitoutuminen koetaan sisäisesti ja ilmaistaan ulkoisesti. Se näkyy innokkuutena projekteja kohtaan, joustavuutena haastavina aikoina, ennakoivana ongelmanratkaisuna ilman pyyntöä ja aitona puolestapuhujana, kun puhutaan ehdokkaiden tai asiakkaiden kanssa. Tutkimukset yhdistävät johdonmukaisesti korkean sitoutumisen mitattaviin tuloksiin: alhaisempi vapaaehtoinen vaihtuvuus, vähemmän "hiljaista irtisanoutumista" (termi, joka saavutti huippunsa noin vuonna 2022), korkeampi tuottavuus ja paremmat asiakastyytyväisyysarviot.
Mikä saa aikaan tämän emotionaalisen yhteyden? Useat tekijät nousevat johdonmukaisesti esiin:
Sitoutuminen eroaa siihen liittyvistä käsitteistä. Tyytyväisyys tarkoittaa, että työntekijät ovat tyytyväisiä - he eivät ole aktiivisesti tyytymättömiä. Tyytyväisyys kuvastaa hetkellistä mielialaa. Työmoraali kuvaa kollektiivista ryhmähenkeä. Sitoutuminen on laajempi ja enemmän käyttäytymiseen keskittyvä käsite. Työntekijä voi olla tyytyväinen palkkaansa, mutta silti hän ei ole sitoutunut työhönsä.
Tässä on ero käytännössä: Tyytyväinen mutta sitoutumaton työntekijä suorittaa tehtävänsä pätevästi, lähtee pois tasan kello 17.00 eikä hänellä ole voimakkaita tunteita siitä, menestyykö yritys vai ei. Sitoutunut työntekijä jää myöhään auttamaan kollegaa pääsemään määräaikaan, ehdottaa prosessien parantamista tiimikokouksissa ja puhuu organisaatiosta pitkällä aikavälillä myönteisesti ystävilleen, jotka harkitsevat työskentelyä siellä.
Gallupin tutkimusten mukaan 70 prosenttia tiimiin sitoutumisen vaihtelusta johtuu suoraan johtajan tehokkuudesta. Tämä on järkevää - johtajat muuttavat organisaation aikomukset päivittäiseksi todellisuudeksi. He ovat usein tärkein kosketuspiste koko työntekijän matkalla.
EX ja sitoutuminen liittyvät läheisesti toisiinsa, mutta ne toimivat eri tasoilla. Niiden sekoittaminen keskenään johtaa heikkoihin henkilöstöstrategioihin, joissa mitataan vääriä asioita ja vedetään vääriä vipuja. Keskeisten erojen ymmärtäminen auttaa sinua suunnittelemaan toimenpiteitä, jotka todella toimivat.
Panos vs. tuotos. Työntekijäkokemus on se, mitä organisaatio suunnittelee ja tuottaa. Ajattele sitä maaperänä, jonka valmistat. Vuonna 2021 käynnistetty joustava etuusohjelma, uusi oppimisen hallintajärjestelmä, uudelleen suunniteltu suorituksen arviointiprosessi - nämä ovat EX-panoksia. Työntekijöiden sitoutuminen on sitä, miten työntekijät tuntevat ja käyttäytyvät sen tuloksena. Se on kasvi, joka kasvaa (tai ei kasva) tuossa maaperässä. Lisääntynyt harkinnanvarainen työpanos, pienempi poistuma, aito innostus - nämä ovat sitoutumisen tuotoksia. Sinä hallitset panoksia; sinä vaikutat tuotoksiin, mutta et hallitse niitä.
Matka vs. hetki. Työntekijäkokemus kattaa koko työntekijän elinkaaren hakemuksesta alumnin asemaan. Se on koko matka kuukausien ja vuosien ajan. Työntekijöiden sitoutuminen on ajallisesti rajattu tilannekuva, joka otetaan talteen kyselytutkimuksilla, olivatpa ne sitten vuosittaisia syväsukelluksia tai neljännesvuosittaisia pulssikyselyjä, jotka ovat yleistyneet 2010-luvulta lähtien. Sitoutumisen tulokset voivat olla erinomaiset toisella neljänneksellä, mutta ne voivat laskea neljännellä neljänneksellä, jos kokemukset heikkenevät. Sitoutuminen vaihtelee; taustalla oleva kokemus joko tukee tai heikentää sitoutumista.
Omistajuus vs. kokemus. Työntekijöiden kokemuksen omistavat ja sitä organisoivat johto, henkilöstöryhmät ja esimiehet. He suunnittelevat toimintaperiaatteet, valitsevat työkalut, määrittelevät kulttuurin sävyn ja luovat olosuhteet. Sitoutuminen on yhteisesti luotu - se syntyy organisaation tarjoamien ja yksittäisten työntekijöiden tuomien mahdollisuuksien risteyskohdasta. Henkilökohtaiset olosuhteet, uravaihe, työn ulkopuoliset paineet ja yksilölliset motiivit vaikuttavat siihen, miten ihmiset reagoivat samaan kokemukseen.
Suunnitteluvivut vs. mittarit. Kun parannetaan EX:ää, keskitytään vipuvarsiin, joita voidaan suunnitella: toimintatapoihin, prosesseihin, digitaalisiin välineisiin, fyysisiin tiloihin, kulttuurirituaaleihin ja esimiesten koulutusohjelmiin. Kun seurataan sitoutumista, keskitytään tulokseksi saataviin indikaattoreihin: eNPS-pisteet, aikomus jäädä, kannatusprosentit, energiatasot, osallistuminen vapaaehtoisiin aloitteisiin. Toinen kertoo, mitä pitää muuttaa, ja toinen kertoo, toimivatko muutokset.
EX:n ja sitoutumisen pitäminen samoina asioina johtaa usein "kyselyteatteriin" - organisaatioihin, jotka mittaavat sitoutumista laajasti mutta muuttavat vain vähän todellista työympäristöä. Sitoutumiskyselyistä tulee vuosittainen rituaali, joka tuottaa raportteja mutta ei tuloksia. Monet työntekijät turhautuvat, kun he antavat rehellistä palautetta vuodesta toiseen ja huomaavat, että samat ongelmat jatkuvat edelleen.
Työntekijäkokemuksen näkeminen perustana auttaa ylempiä johtajia priorisoimaan järjestelmätason muutoksia. Sen sijaan, että käynnistät tunnustuskampanjan sitoutumispisteiden nostamiseksi, koulutat johtajia tehokkaaseen valmennukseen ja palautekeskusteluihin. Sen sijaan, että lisäät kyselytutkimuskysymyksiä, rakennat selkeämpiä urapolkuja. Arvoja koskevien viestintäkampanjoiden sijaan palkkausrakenteet suunnitellaan uudelleen avoimemmiksi ja oikeudenmukaisemmiksi.
Tällöin sitoutumisesta tulee tehokas tulosmittari. Se kertoo, toimivatko EX-parannukset todella - ja kenen hyväksi. Nousevatko sitoutumisarvot myyntitiimissäsi mutta laskevatko ne insinööritiimissäsi? Nämä tiedot osoittavat, mihin työpaikan dynamiikkaan on kiinnitettävä huomiota.
Vuosina 2022-2023 organisaatiot, jotka paransivat sisäistä liikkuvuutta ja oppimismahdollisuuksia, havaitsivat suurempaa sitoutumista ja alhaisempaa poistumaa uransa alkuvaiheessa 12-18 kuukauden kuluessa. Järjestyksellä oli väliä: ensin korjattiin kokemus ja sitten seurattiin, miten sitoutuminen reagoi. Myönteinen työntekijäkokemus ei johda parempiin liiketoimintatuloksiin siksi, että se olisi toivottu, vaan siksi, että työntekijöitä motivoivat olosuhteet, jotka kannustavat heitä tekemään parhaansa.
Nykyaikaisessa henkilöstön sitouttamisstrategiassa EX-aloitteet - hybridityöohjeet, hyvinvointiohjelmat, esimiesten kehittäminen - kytketään suoraan sitouttamisen tuloksiin ja liiketoiminnan suorituskykymittareihin, kuten liikevaihtoon kokoaikaiseksi muutettuna (FTE) tai asiakkaiden NPS-arvoihin.
Työntekijän matkassa on useita eri vaiheita: houkuttelu, rekrytointi, palvelukseenotto, kehittäminen, eteneminen ja poistuminen. Jokaisessa vaiheessa harkitusti suunnitellut kokemukset yleensä lisäävät sitoutumista ajan myötä, kun taas huonot kokemukset heikentävät sitoutumista.
Tärkeillä hetkillä on valtava vaikutus:
|
Vaihe |
Tärkeä hetki |
Kokemuksen vaikutus sitoutumiseen |
|---|---|---|
|
Rekrytointi |
Työtarjouksen hyväksyminen |
Asettaa työsuhteen emotionaalisen sävyn |
|
Työn aloittaminen |
Ensimmäiset 30-90 päivää |
Luottamus, yhteys ja varhainen tuottavuus |
|
Kehittyminen |
Ensimmäinen kehityskeskustelu |
Osoittaa, onko palaute rehellistä ja onko kasvu todellista. |
|
Eteneminen |
Ensimmäinen sisäinen siirto tai ylennys |
Vahvistaa, että urakehitys on mahdollista |
|
Muutos |
Suuret uudelleenjärjestelyt |
Testaa luottamusta ja viestintää epävarmuuden aikana |
Kun organisaatiot onnistuvat perehdyttämisprosessissa, uudet työntekijät pääsevät nopeammin vauhtiin ja kertovat sitoutuneensa paremmin ensimmäisenä vuonna. Tutkimusten mukaan ensimmäiset kuusi kuukautta ovat kriittisiä - epäselvät rooliodotukset ja huono palaute tänä aikana johtavat usein sitoutumisen laskuun ja suurempaan vaihtuvuuteen ensimmäisen vuoden aikana.
Nykyaikaisissa EX-strategioissa hyödynnetään matkakartoitusta ja jatkuvaa kuuntelua, jotta voidaan tunnistaa, missä kohdin huonot kokemukset heikentävät sitoutumista. Pulssikyselyt tärkeimmissä siirtymävaiheissa - 30 päivän kuluttua, ensimmäisen arvioinnin jälkeen, ylennyksen jälkeen - paljastavat, vastaako luvattu EX elettyä EX:ää. Entiset työntekijät voivat antaa tietoja, jotka tuovat esiin systeemisiä ongelmia, jotka ovat näkymättömiä niille, jotka ovat vielä sisällä.
Hyvin johdetussa organisaatiossa kokemus ja sitoutuminen tuntuvat olevan linjassa keskenään. Työntekijät tietävät, mitä heiltä odotetaan, saavat tarvitsemaansa tukea ja näkevät tien eteenpäin. Reaktiivisissa, tilapäisissä ympäristöissä jokainen vaihe tuntuu irralliselta. Rekrytoinnin aikana annetut lupaukset eivät vastaa todellisuutta. Kehittyminen jää yksilön oma-aloitteisuuden varaan. Eteneminen riippuu pikemminkin siitä, kenet tunnet kuin siitä, mitä annat.
Monet työnantajat panostavat liikaa sitoutumiskyselyihin, mutta eivät panosta riittävästi kokemuksen suunnitteluun. He kysyvät työntekijöiltä, miltä heistä tuntuu muuttamatta olosuhteita, jotka luovat nämä tunteet.
Yleisiä haasteita ovat mm:
Kyselyjen pitäminen ainoana kuunteluvälineenä. Vuotuiset sitoutumiskyselyt ovat tilannekatsaus, mutta niissä ei oteta huomioon työelämän jatkuvaa todellisuutta. Organisaatiot tarvitsevat useita kanavia - pulssikyselyjä, fokusryhmiä, esimieskeskusteluja ja poistumishaastatteluja - kerätäkseen palautetta, joka kuvastaa kokonaiskuvaa.
Käynnistetään aloitteita ottamatta työntekijöitä mukaan. Ylhäältä alaspäin suuntautuvat ohjelmat eivät useinkaan vastaa todellisia tarpeita. Hyvinvointisovelluksen käyttöönotto saattaa tuntua hyvältä henkilöstöhallinnosta, mutta merkityksettömältä etulinjan työntekijöille, jotka joutuvat kamppailemaan aikataulujen arvaamattomuuden kanssa. Yhteissuunnittelu työntekijöiden kanssa paljastaa, mikä todella toisi mielekästä muutosta.
Johtajien epäjohdonmukainen käyttäytyminen eri tiimeissä. Yhdessä tiimissä on kannustava ja valmentava esimies, toisessa taas joku, joka hallitsee mikromanagerointia ja antaa harvoin tunnustusta. Sama yritys, radikaalisti erilaiset kokemukset. Ennen kuin esimiesten laatu muuttuu johdonmukaiseksi, sitoutuminen vaihtelee suuresti toimintalinjoista riippumatta.
Etä- ja hybridityöntekijöiden erityistarpeiden huomiotta jättäminen. Vuodesta 2020 lähtien monet organisaatiot ovat käyttäneet toimistotyötä varten suunniteltuja käytäntöjä. Etätyöntekijät tuntevat itsensä jälkijunassa oleviksi - he jäävät paitsi epävirallisista keskusteluista, eivät pääse spontaaniin yhteistyöhön eivätkä saa ylennyksiä.
Tässä konkreettinen skenaario: Yritys ottaa käyttöön uuden yhteistyöalustan tuottavuuden parantamiseksi. Koulutusta, muutostukea tai selitystä sille, miksi nykyiset työkalut korvataan, ei kuitenkaan ole. Työntekijät turhautuvat viikkoja, kiertotiet lisääntyvät ja sitoutuminen laskee - huolimatta aidosti hyvistä aikomuksista.
Kuilu "luvattujen" EX:n ja "elettyjen" EX:n välillä laskee sitoutumista nopeammin kuin mikään muu. Kun työ- ja yksityiselämän tasapainoa koskevat periaatteet ovat olemassa paperilla, mutta esimiehet odottavat rutiininomaisesti viikonloppuisin saatavuutta, työntekijät tuntevat epäjohdonmukaisuuden selvästi.
Näiden kahden käsitteen mittaaminen vaatii erilaisia lähestymistapoja, koska ne kuvaavat eri asioita.
Sitoutumisen osalta mitataan tunnetta, aikomusta ja kannattamista:
Näillä välineillä kartoitetaan, miten työntekijät kokevat yhteytensä työhön, motivaatiotasonsa ja sen, suosittelisivatko he organisaatiota muille.
Työntekijäkokemuksen mittaamiseksi arvioidaan prosessien ja kosketuspisteiden laatua:
Noin vuodesta 2018 lähtien organisaatiot ovat yhä useammin ottaneet käyttöön integroituja kuuntelustrategioita, joissa yhdistyvät laadulliset kommentit ja määrälliset pisteet. Tämä lähestymistapa ei paljasta vain sitä, että sitoutuminen on heikkoa, vaan myös sen, miksi - ja missä vaiheessa matkaa ongelmat ilmenevät.
Segmentoi tietosi. Yhteenlasketut pisteet kätkevät alleen tärkeää vaihtelua. Jaottele tulokset sijainnin, tiimin, työperheen, virka-ajan ja väestöryhmän mukaan. Etätyöntekijät saattavat raportoida erilaisista kokemuksista kuin paikan päällä työskentelevät työntekijät. Uransa alussa olevat työntekijät saattavat kohdata erilaisia haasteita kuin ylemmät toimihenkilöt.
Yhdistetty lähestymistapa toimii parhaiten: vuosittainen sitoutumiskysely strategista vertailuanalyysia varten, neljännesvuosittaiset pulssikyselyt trendien seurantaa varten ja elinkaarikyselyt esimerkiksi työhönoton ja ylennyksen yhteydessä. Seuraa trendejä 12-24 kuukauden ajalta sen sijaan, että reagoisit yksittäisiin tietopisteisiin.
Kestävä sitoutuminen paranee parantamalla todellisia kokemuksia, ei tekemällä lisää kyselyjä tai viestintäkampanjoita. Työntekijöiden hyvinvointi ja motivaatio riippuvat siitä, mitä todella tapahtuu, ei siitä, mitä ilmoitetaan.
Yksinkertainen parannussykli:
Neljä erittäin vaikuttavaa EX-vipua, jotka on asetettava etusijalle vuosina 2024-2026:
Johtajien valmiudet. Koska 70 prosenttia sitoutumisen vaihtelusta johtuu johtajista, investoiminen valmennustaitoihin, palautetekniikoihin ja psykologisen turvallisuuden koulutukseen kannattaa. Hieno työntekijäkokemus riippuu suuresti siitä, osaavatko lähimmät esimiehet johtaa. Kouluta johtajia jäsenneltyihin 1:1-keskusteluihin, kehittävän palautteen antamiseen ja panoksen tunnustamiseen.
Joustava työn suunnittelu. Hybriditiimit tarvitsevat selkeitä normeja, eivät epäselvyyttä. Dokumentoi tiimikohtaiset odotukset - milloin on oltava toimistossa, miten kokoukset toimivat, miten asynkronista viestintää käsitellään. Tehdään joustavuudesta todellista, ei pelkkää poliittista kieltä.
Uran ja taitojen kehittäminen. Näkyvät sisäiset työpaikkataulut, avoimet ylennyskriteerit ja helppokäyttöiset oppimisalustat viestivät, että henkilökohtainen kasvu on mahdollista. Työntekijät tuntevat olevansa jumissa, kun he eivät näe etenemismahdollisuuksia.
Oikeudenmukaiset ja avoimet palkkiot. Epäselvät palkkiot synnyttävät mielipahaa. Kerro palkkaluokat, selitä, miten päätökset tehdään, ja varmista, että samankaltaiset tehtävät ovat tasapuolisia. Työntekijöiden tyytyväisyys palkkaukseen riippuu usein enemmän koetusta oikeudenmukaisuudesta kuin absoluuttisista summista.
Ota työntekijät mukaan ratkaisujen luomiseen. Suunnittelutyöpajojen ja pilottiryhmien avulla estetään ylhäältä alaspäin suuntautuvat aloitteet, jotka eivät vastaa todellisia tarpeita. Kun työntekijät osallistuvat ratkaisujen muotoiluun, hyväksyntä lisääntyy ja sitoutuminen lisääntyy.
Realistiset aikataulut: kokeilkaa muutoksia 3-6 kuukauden kuluessa, tarkkailkaa alkuvaiheen vaikutuksia ja laajentakaa sitten. Kulttuurimuutokset vaativat yli 12 kuukautta johdonmukaista vahvistamista.
Nämä taktiset toimet toimivat parhaiten silloin, kun laajempaa EX:ää on jo parannettu. Ne eivät ole pikaratkaisuja syviin rakenteellisiin ongelmiin, mutta ne vahvistavat myönteistä työpaikkakulttuuria.
Pyydä palautetta ja toimi sen perusteella. Suorita säännöllisiä pulssikyselyjä, ylläpidä ehdotuskanavia ja kerro kriittisesti, mitä teet saadun palautteen pohjalta. "Te sanoitte, me teimme" -päivitykset 30-60 päivän kuluessa palautekierrosta osoittavat, että työntekijät tuntevat tulleensa kuulluiksi. Mikään ei tapa sitoutumista nopeammin kuin palautteen pyytäminen ja sen jälkeen vaikeneminen.
Sisällytä tunnustaminen päivittäiseen rytmiin. Epävirallinen kehuminen viikoittaisissa tiimipalavereissa on tärkeää. Vertaistunnustusvälineet tekevät arvostuksesta näkyvää. Säännölliset palkinnot, jotka on sidottu organisaation arvoihin (ei vain numeeristen tavoitteiden saavuttamiseen), vahvistavat sitä, millä on todella merkitystä.
Luo psykologista turvallisuutta. Johtajien tulisi nimenomaisesti kutsua kokouksiin eriäviä mielipiteitä. Korjataan keskeyttävät käytöstavat julkisesti. Palkitse rakentavasta haastamisesta rankaisemisen sijaan. Kun työntekijät tuntevat olonsa turvalliseksi puhua, he tuovat enemmän ideoita ja tuovat ongelmat esiin aikaisemmin.
Tue kasvua ja työntekijöiden hyvinvointia päivittäin. Tarjoa pääsy oppimisalustoille ja joustotehtäviin. Laita mielenterveysresurssit helposti saataville. Kunnioita työajan ulkopuolista aikaa - harkitse sähköpostikielto-ohjeita sovittujen työaikojen jälkeen, erityisesti hybriditiimeissä, joissa työ ja koti sekoittuvat toisiinsa.
Yhdistä työ yrityksen tehtävään. Auta työntekijöitä näkemään, miten heidän tehtävänsä edistävät organisaation suorituskykyä ja laajempia tavoitteita. Vaikutusten ymmärtäminen lisää tarkoituksenmukaisuuden tunnetta, mikä motivoi työntekijöitä paljon enemmän kuin yleiset motivaatioviestit.
Vuodesta 2020 lähtien nykyaikaiset työympäristöt ovat muuttuneet perusteellisesti. Hybridi- ja etätyöympäristöt ovat tehneet digitaalisesta vuorovaikutuksesta ja johtajan käyttäytymisestä EX:n ensisijaisia muokkaajia, millä on suoria vaikutuksia sitoutumiseen.
Organisaatioiden on suunniteltava osallistavia kokemuksia toimisto-, hybridi- ja etätyöntekijöille. Tämä tarkoittaa seuraavaa:
Erityisriskit vaativat huomiota:
Läheisyyspainotteisuus johtaa siihen, että toimistotyöntekijät saavat enemmän ylennyksiä ja näkyvyyttä. Seuraa urakehitystä työjärjestelyjen mukaan, jotta tämä voidaan havaita varhaisessa vaiheessa.
Epäjohdonmukainen kehitysmahdollisuus jättää etätyöntekijät epävirallisen oppimisen ja mentoroinnin ulkopuolelle. Luo jäsenneltyjä mentorointiohjelmia, jotka toimivat virtuaalisesti.
Kulttuurinen irrallisuus vaikuttaa etätyöntekijöihin, jotka jäävät paitsi epävirallisesta verkostoitumisesta ja suhteiden rakentamisesta, jota tapahtuu luonnollisesti toimistoissa.
Konkreettiset käytännöt, jotka toimivat:
Seuraa sitoutumista ja EX-tietoja työjärjestelyjen mukaan. Jos etätyöntekijöiden sitoutumisarvot ovat jatkuvasti alhaisemmat, tutki, saavatko he tasapuolisia kokemuksia työtyytyväisyydestä, urakehityksestä ja hyvinvoinnista.
Työntekijäkokemus on suunniteltu työn ekosysteemi - kaikki toimintatavat, työkalut, tilat, esimiehen käyttäytyminen ja prosessit, jotka muokkaavat työn tuntua. Työntekijöiden sitoutuminen on tunne-energiaa, jota sitoutuneet työntekijät tuovat tähän ekosysteemiin. Toinen on puutarha, jota hoidat, ja toinen on se, kukoistavatko kasvit.
EX on pitkäaikainen, suunnitteluun perustuva ponnistus. Sitoutuminen on keskeinen tulos ja diagnostinen työkalu, joka kertoo, toimiiko suunnittelusi eri ryhmille. Molemmat liittyvät läheisesti toisiinsa, mutta ne vaativat erilaisia toimenpiteitä.
Organisaatioiden on siirryttävä "enemmän mittaamisesta" "parempaan suunnitteluun". Kohdista yrityskulttuuri, johtamiskäyttäytyminen ja henkilöstöprosessit siihen, millaista sitoutumista haluat nähdä. Seuraa sitten, saavutatko tavoitteen - ja kenelle - ja miten se saavutetaan.
Yritysjohtajat, jotka suhtautuvat tähän vakavasti, tekevät näin:
Organisaatiot, jotka jatkuvasti kuuntelevat, iteroivat EX:ää ja pitävät yllä vastuullisuutta, ovat parhaassa asemassa houkuttelemaan ja pitämään tuottavaa työvoimaa koko 2020-luvun ajan. Työmarkkinoilla, joilla lahjakkuuksilla on vaihtoehtoja, paremmat liiketoimintatulokset syntyvät, kun suunnitellaan työpaikkoja, joissa ihmiset haluavat aidosti antaa panoksensa.
Aloita yhdestä kysymyksestä: Missä kohtaa työntekijän matkassa kokemukset ovat puutteellisia? Korjaa se ensin. Seuraa sitoutumista.